La modernización nunca termina, lo que se acumula son las excepciones

Durante 20 a 25 años, los servicios financieros han tratado la modernización como un proyecto con fecha de cierre. En la apertura del Oracle Financial Services Summit en Londres, la Dra. Leda Glyptis sostuvo que el punto débil del sector es la acumulación de excepciones, y que la IA llegará encima de esa acumulación en lugar de sustituirla.

Resumen ejecutivo

Las decisiones de modernización reducen el riesgo y mejoran la competitividad futura, pero esas mismas decisiones alteran los perfiles de riesgo y pueden hacer más compleja la operación.

Las nuevas capacidades se superponen a las antiguas en lugar de sustituirlas, un patrón que según la Dra. Glyptis se mantiene desde 1950. En 25 años solo ha apagado algo dos veces.

Cuando una política bloquea una iniciativa, la excepción puntual es habitual, cambiar primero el proceso se ve rara vez y la excepción se convierte en precedente.

Una solicitud de auriculares de 180 dólares por reunión muestra cómo las cadenas de aprobación pierden contexto en cada nivel. El proceso de aprobación probablemente costó al banco mucho más que los auriculares.

La IA puede acelerar el trabajo, pero no aporta todas las respuestas. Los líderes no deben esperar ni un marco regulatorio asentado ni una tecnología terminada.

Los cimientos son aburridos y esenciales: una estrategia de evolución, buenos datos y una forma de ser a la vez robusto y ágil en un mundo en tiempo real.

La mayoría de los programas tecnológicos de los servicios financieros empiezan con una promesa: esta vez la complejidad bajará. El argumento de la Dra. Glyptis es que esa promesa se repite desde hace una generación y que, en su mayor parte, no se ha cumplido. Los equipos llevan 20 a 25 años en este trabajo y, aun así, el número de retos no deja de crecer. Si el esfuerzo bastara para resolver el problema, ya se habría reducido.

La Dra. Leda Glyptis presentó el Oracle Financial Services Summit en Londres el 20 de octubre de 2026 y abrió su sesión sobre IA, modernización del negocio, resiliencia y confianza. Como anfitriona, planteó tres prioridades conectadas que, según dijo, aparecen de forma constante en las conversaciones de Oracle con sus clientes: llevar la IA a las operaciones centrales con un impacto de negocio medible, modernizarse sin perder el paso de un cambio tecnológico rápido y preservar la resiliencia y la confianza. El papel de Oracle se describió como el de proveedor de los sistemas seguros y escalables que sostienen los negocios de sus clientes. Agradeció a Accenture y KPMG su alianza con Oracle a escala global y en el Reino Unido e Irlanda, y explicó que la jornada se organizaba en torno a preguntas, ponentes, mesas redondas, salas de trabajo y conversaciones directas con el personal de Oracle. Su propia ponencia, sin embargo, fue menos una presentación comercial que un diagnóstico.

Rótulo del Oracle Financial Services Summit sobre la barra del recinto, con el logotipo de Oracle y los patrocinadores Accenture y KPMG — El Oracle Financial Services Summit, Londres, 20 de octubre de 2026, patrocinado por Accenture y KPMG.

Su instrucción central fue tajante. Los líderes de servicios financieros deben dejar de tratar la modernización como un programa finito y abordar la complejidad acumulada creada por décadas de excepciones. El resto de su argumento se deriva de esa frase, y este artículo también.

Diapositiva de título con el texto The Modernisation Paradox, Leda Glyptis PhD, sobre la ilustración de una cabeza humana dibujada como una red luminosa — La diapositiva de título de la ponencia de la Dra. Glyptis.

Una línea de meta que no deja de moverse #

El relato habitual de la modernización tiene un antes y un después. Se sustituye una plataforma, concluye una migración, un comité de dirección cierra el programa. La Dra. Glyptis rechaza el «después». La modernización, dice, no es un estado final. Los proyectos pueden terminar, pero las organizaciones no se vuelven «modernas» para siempre.

Parece una cuestión de palabras hasta que se observa lo que hacen realmente las organizaciones cuando deciden modernizarse. Actúan para reducir el riesgo y mejorar su competitividad futura. Son objetivos sensatos. Pero esas mismas decisiones también alteran los perfiles de riesgo y pueden hacer más compleja la operación. La medida que reduce un riesgo puede introducir otro, y el nuevo esquema hay que operarlo, financiarlo y explicárselo a alguien.

El patrón es una trampa en sentido literal. El líder que cree que el programa terminará planifica el final. El que acepta que no terminará planifica la continuidad, y eso cambia los presupuestos, la gobernanza y la forma de medir el éxito. El primero se lleva una sorpresa tras otra. El segundo, al menos, puede estar preparado.

También hay una explicación sencilla de por qué la simplificación ha tardado tanto en llegar. La modernización debía simplificar, pero a menudo ha complicado las cosas, porque las organizaciones no podían prever lo complejo que llegaría a ser el entorno externo. No es una acusación de mala ingeniería. Los planes eran razonables, y el entorno los superó.

Un B menos y dos apagados #

La Dra. Glyptis puso al sector un B menos por los últimos 25 años. Es una nota útil porque rechaza tanto la complacencia como la desesperación. Un B menos no es un suspenso. Tampoco es lo que nadie esperaría tras un cuarto de siglo de esfuerzo sostenido.

Añadió un dato que ayuda a entender la nota: en 25 años solo ha apagado algo dos veces. Piense en lo que eso implica para una arquitectura en producción. Si los sistemas, los procesos y los controles casi nunca se retiran, cada elemento nuevo se suma al total. Nada sale.

Esto enlaza directamente con su afirmación de que las nuevas capacidades se superponen a las antiguas en lugar de sustituirlas, y de que este patrón está vigente desde 1950. El hábito del sector no es un fallo reciente de la era del cloud o de la era de las aplicaciones. Según ella, es más antiguo que la mayoría de las personas que hoy intentan gestionarlo.

Superponer tiene su propia lógica. Añadir es más seguro que retirar, y retirar exige que alguien asuma las consecuencias. Pero el coste es acumulativo. Cada capa debe convivir con las que tiene debajo, y cada una arrastra sus propios supuestos sobre datos, accesos y aprobaciones. Tras unos setenta años, las interacciones entre ellas son el verdadero objeto del trabajo de modernización.

El B menos convive de forma extraña con otra de sus afirmaciones: el sector lleva 25 años preparándose para este momento. Leídas juntas, ambas frases dicen que la preparación fue real y los resultados, parciales. También sostuvo que las entidades establecidas se han adaptado mejor de lo que a menudo reconocen. Esa afirmación debe tomarse con cautela, porque es una tesis que defendió y no un resultado medido. Pero encaja con la nota. Un sector puede adaptarse mejor de lo que admite y seguir cargando con un lastre dañino de excepciones nunca retiradas.

Cómo lo puntual se convierte en norma #

La parte más útil del argumento de la Dra. Glyptis es su relato de lo que ocurre cuando una política o un proceso bloquea una iniciativa. Describió tres opciones prácticas. No hacer la iniciativa. Cambiar primero el proceso. O recurrir a un parche puntual, a una aceptación del riesgo o a una excepción respaldada por un directivo.

La primera opción rara vez resulta atractiva, porque alguien quería la iniciativa por algún motivo. La segunda es la que de verdad reduciría la complejidad, porque corrige la barrera en sí. Dijo que rara vez la ha visto suceder. La tercera es habitual.

El mecanismo posterior es donde se acumula el daño. A veces las organizaciones vuelven para corregir el proceso. Con más frecuencia, la excepción se olvida. Se convierte en precedente por defecto y, cuando la misma barrera vuelve a aparecer, se concede otra excepción.

Recorra esa secuencia despacio, porque es el motor de todo el problema. Se concede una excepción por un motivo legítimo, bajo presión de tiempo, por alguien con rango suficiente para firmarla. Nadie programa la reparación. El siguiente equipo se topa con el mismo obstáculo, descubre que el primero logró pasar y cita el caso anterior. El parche se ha convertido en una ruta. Como cada excepción era razonable por separado, nadie decidió nunca construir un sistema que funcione a base de ellas.

A esto se refiere con la complejidad acumulada de décadas de excepciones. La expresión designa algo concreto: el inventario de decisiones sin resolver, cada una tomada para que el trabajo siguiera adelante. También explica por qué el punto débil de los servicios financieros es la acumulación de excepciones. Al sector no le faltan formas de sacar las cosas adelante. Le faltan formas de dejar de sacarlas adelante de la misma manera torpe.

La consecuencia práctica para un líder es incómoda. Conceder la excepción da sensación de determinación. Según este análisis, la determinación sin un seguimiento que corrija el proceso es justo lo que hace crecer la complejidad. La prueba de un patrocinador no es si puede despejar una barrera una vez, sino si la barrera sigue ahí la próxima vez.

Los auriculares de 180 dólares #

La Dra. Glyptis concretó la idea con una pequeña historia. En un puesto anterior como senior director, podía firmar contratos de unos 50.000 dólares. Una solicitud de auriculares, que costaban 180 dólares por reunión, fue aprobada por un directivo en unas 24 horas.

Veinticuatro horas parece rápido y, en sí mismo, lo es. La cuestión está en lo que probablemente consumió el proceso que rodeó la solicitud. Su opinión, expresada con la debida cautela, fue que el proceso de aprobación probablemente costó al banco mucho más que los auriculares. La aritmética de un artículo de 180 dólares frente al tiempo de las personas que tocaron la solicitud no le favorece, y no favorece nunca a nadie.

El problema estructural está en cómo funciona la escalada. En la cadena tradicional, cada nivel pierde contexto. Una solicitud que tenía todo el sentido en su origen llega a la cima como el resumen de un resumen. Cada persona intermedia debe volver a entender la situación o pasarla hacia arriba sin examinarla. El alineamiento en ese proceso puede llevar meses.

Ponga las dos cifras una junto a otra: unas 24 horas para los auriculares y meses para alinear a través de una escalada tradicional. No miden lo mismo, pero juntas muestran una dispersión. Una solicitud pequeña y clara, dirigida a la persona adecuada, puede avanzar en un día. Un asunto que tiene que atravesar niveles, cada uno despojándolo de contexto, puede quedarse atascado durante meses.

Y el hábito no ha desaparecido. Las organizaciones siguen exigiendo aprobación de alto nivel para gastos menores. No es la historia de un banco de un empleo anterior. Es una limitación actual, y alimenta el problema de las excepciones descrito antes. Cuando las decisiones ordinarias tienen que escalar por una cadena, la gente busca la vía de la excepción, porque la cadena es cara y la excepción es rápida. El legado no es solo tecnología antigua. También vive en las reglas sobre quién puede decidir qué.

Veinte pilotos, todos urgentes #

Si las excepciones son la enfermedad, la priorización es donde aparecen primero los síntomas. La Dra. Glyptis dijo que muchas de las organizaciones con las que trabaja tienen unos 20 proyectos piloto, todos tratados como igual de importantes. Lo calificó de priorización insuficiente.

La lógica es fácil de seguir. Si todo es igual de importante, nada está jerarquizado, y la jerarquía la impone de forma implícita quien grita, firma o escala. Esa es precisamente la vía por la que prospera la excepción. Veinte prioridades iguales garantizan que aparecerán barreras en varios sitios a la vez, y que alguien tendrá que dejar pasar unas cuantas.

Planteó la priorización como un problema que ahora es de liderazgo, porque los programas de cambio rara vez se diseñaron para ser repetibles. Es una afirmación cuidadosa y merece una lectura atenta. No dice que los líderes estén fallando en una tarea que se les encomendó. Dice que la tarea cambió. Cuando un programa de cambio es puntual, se puede sobrevivir con una ordenación laxa del trabajo. Cuando el cambio es continuo, la ordenación tiene que ser algo que los líderes hagan una y otra vez, y los programas no se construyeron para eso.

Para fundadores y lectores técnicos, esta es la parte que más fácilmente se traslada. Una cartera de 20 pilotos parece energía. Según este análisis, más a menudo indica que nadie ha elegido todavía. Decidir decir no a diecinueve de ellos es un acto de liderazgo, y no puede delegarse en una oficina de proyectos que no tiene autoridad para negarse.

La IA llega con su propio calendario #

Todo lo anterior se agudiza con la IA, porque la IA cambia el ritmo sin cambiar los hábitos de fondo. La Dra. Glyptis dijo que la IA puede ayudar a acelerar el trabajo, pero no aporta todas las respuestas. Es un acelerador útil. No sustituye la decisión de qué hay que arreglar.

Fue especialmente directa sobre un enfoque. A la idea de simplemente «apuntar la IA» hacia los problemas la llamó una idea terrible. El razonamiento se deriva de sus puntos anteriores: una organización cuyos problemas incluyen excepciones nunca retiradas, datos en silos y una titularidad poco clara no los verá resueltos por apuntarles con una herramienta nueva. La herramienta hereda el desorden.

También describió cómo las organizaciones malinterpretan la novedad. A menudo se comportan como si una tecnología fuera nueva para el mundo solo porque es nueva para ellas. Y pueden suponer que la tecnología dejará de evolucionar cuando ellas estén listas para adoptarla. No lo hará.

Su relato de 2024 muestra ambas caras. El auge de la actividad en IA de ese año trajo creatividad y empoderamiento. También trajo sorpresas. Algunas empresas se sorprendieron al descubrir que los proveedores ya tenían 10 años. Otras se sorprendieron de que la propia IA tuviera décadas y siguiera evolucionando. La sorpresa tenía que ver con el conocimiento de las empresas, no con la antigüedad de la tecnología.

Hay un paralelo en una historia que contó sobre 2009. Un CEO le preguntó entonces si necesitaba aprender sobre Bitcoin antes de jubilarse. La pregunta suponía que una decisión tecnológica podía aplazarse más allá del propio mandato. Su observación hoy es la contraria: las decisiones tecnológicas actuales se resolverán a menudo durante el mandato de quien decide ahora. El horizonte de la jubilación ya no protege a nadie.

El entorno de esas decisiones tampoco está asentado. La IA avanza más rápido que muchas normas, controles y entendimientos compartidos. Los líderes no pueden suponer que las decisiones tecnológicas llegarán con un marco regulatorio asentado o una tecnología terminada. Esperar ambas cosas es un plan cuyo detonante nunca llega.

Calma, pero no lentitud #

Ante eso, su receta tiene dos caras. Lo que las organizaciones necesitan es calma, no pánico. Su consejo fue ser seguros, mesurados y prudentes, pero no lentos.

Sería fácil leerlo como un compromiso, pero funciona mejor como una restricción sobre los dos modos de fallo. El pánico produce los 20 pilotos iguales y las excepciones firmadas. La lentitud produce la suposición de que la tecnología esperará. Ella rechaza ambos. La postura que describe es una en la que el ritmo es constante, los controles están presentes y el trabajo sigue avanzando.

Ahí es también donde importa la afirmación de que el sector lleva 25 años preparándose. La preparación, en su relato, no es motivo para relajarse. Es la razón por la que la calma es posible: el sector lleva un cuarto de siglo con este trabajo y ha aprendido algo de él, aunque la nota fuera un B menos.

Los cimientos aburridos #

La Dra. Glyptis no terminó con una visión. Nombró cimientos que son, en sus palabras, aburridos y esenciales, y el primero es una estrategia de evolución. La razón es sencilla: ningún componente tecnológico ni ningún socio dura para siempre. Una estrategia que da por hecha la permanencia es una estrategia para la próxima sorpresa.

El segundo son buenos datos. La calidad de los datos, su titularidad y las estructuras en silos siguen siendo problemas heredados sin resolver. Esto encaja con su afirmación de que el legado no es solo tecnología antigua. La titularidad poco clara de un conjunto de datos es legado. También lo es una regla que envía una compra menor a un aprobador de alto nivel. Ninguna de las dos aparece en un inventario de sistemas antiguos.

La tercera parte de su planteamiento se refiere a la forma del mundo que deben sostener esos cimientos. El mundo se está volviendo de tiempo real, y las organizaciones deben construir robustez para esa realidad. Añadió que robustez y agilidad ya no son una disyuntiva. Durante años, la opción robusta y la ágil se trataron como rivales, y la robusta solía ganar dentro de una entidad regulada. Su tesis es que ya no hace falta elegir, porque un mundo en tiempo real exige ambas a la vez.

Una observación más apunta a un movimiento. Las firmas de servicios financieros, en particular las aseguradoras, incorporan cada vez más a sus socios a conversaciones más abiertas sobre sus planes y enfoques. Encaja con la lógica de una estrategia de evolución, ya que es más fácil planificar con un socio que no durará para siempre cuando sabe lo que viene. No demuestra que las excepciones estén disminuyendo, y nada en la fuente lo afirma. Pero es una señal de que las firmas están dispuestas a hablar del problema abiertamente.

Cinco panelistas sentados en el escenario del Oracle Financial Services Summit, con la Dra. Leda Glyptis segunda por la izquierda y una pantalla que nombra al moderador, Mark Dunleavy de Oracle — La Dra. Glyptis (segunda por la izquierda) en el escenario con la mesa redonda del encuentro sobre dependencia y complejidad, patrocinada por KPMG y moderada por Mark Dunleavy, SVP, Financial Services Industry en Oracle.

Qué haría falta para retirar una excepción #

Vuelva a la cifra que más destaca: dos apagados en 25 años. Si ese ritmo se parece en algo a lo habitual, el reto del sector no es construir la próxima capacidad, sino decidir qué sustituirá la próxima capacidad. Todos los demás argumentos dependen de eso. Las excepciones solo pueden saldarse si alguien asume la reparación, y las capas solo pueden reducirse si alguien está dispuesto a apagar una.

La pregunta abierta que deja el argumento es práctica. Un líder que acepta que la modernización nunca termina aún tiene que decidir qué excepción cerrar primero y cuál de los 20 pilotos detener. La Dra. Glyptis ofrece el marco, la nota y las tres opciones, pero no afirma haber medido con qué frecuencia la segunda opción, cambiar primero el proceso, podría sustituir a la tercera. La ha visto rara vez. Si eso cambia en una década acelerada por la IA, cuando las decisiones se resuelven dentro de un solo mandato, es lo que merece la pena observar.

Preguntas frecuentes #

¿Qué es la paradoja de la modernización que describió la Dra. Glyptis? Las organizaciones toman decisiones de modernización para reducir el riesgo y mejorar su competitividad futura, pero esas mismas decisiones también alteran los perfiles de riesgo y pueden hacer más compleja la operación. La modernización debía simplificar y a menudo ha complicado las cosas, porque las organizaciones no podían prever lo complejo que llegaría a ser el entorno externo.

¿Por qué dice que la modernización no es un estado final? Los proyectos pueden terminar, pero las organizaciones no se vuelven «modernas» para siempre. Los equipos llevan 20 a 25 años en este trabajo y, aun así, el número de retos sigue creciendo, y las nuevas capacidades se superponen a las antiguas en lugar de sustituirlas. Dijo que en 25 años solo ha apagado algo dos veces.

¿Cómo se convierten las excepciones en el modelo operativo? Cuando una política o un proceso bloquea una iniciativa, hay tres opciones: no hacer la iniciativa, cambiar primero el proceso o recurrir a un parche puntual, una aceptación del riesgo o una excepción respaldada por un directivo. Rara vez ha visto la segunda; la tercera es habitual. La excepción suele olvidarse y se convierte en precedente por defecto.

¿Qué aconsejó a los líderes sobre la IA? Ser seguros, mesurados y prudentes, pero no lentos. Calificó de idea terrible limitarse a «apuntar la IA» hacia los problemas, dijo que las organizaciones necesitan calma en lugar de pánico y advirtió de que los líderes no pueden dar por hecho un marco regulatorio asentado ni una tecnología terminada.

¿Qué cimientos calificó de aburridos y esenciales? Una estrategia de evolución, porque ningún componente tecnológico ni ningún socio dura para siempre; herramientas y capacidad operativa que soporten el ritmo del cambio; socios que se ajusten al ritmo de la organización; buenos datos, ya que la calidad, la titularidad y los silos siguen siendo problemas heredados sin resolver; y procesos repetibles que dejen de enviar los gastos menores a aprobación de alto nivel.

Referencias #

Glyptis, L., (2026). The Modernisation Paradox in Financial Services. Ponencia en el Oracle Financial Services Summit, Londres, 20 de octubre de 2026. Oracle Financial Services ⧉. Oracle.
Glyptis, L., (2023). Bankers Like Us: Dispatches from an Industry in Transition ⧉. Routledge.
Glyptis, L., (2026). Archivo de la columna #LedaWrites ⧉. 11:FS.

Última revisión 2026-10-24.

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La modernización nunca termina, lo que se acumula son las excepciones — Sebastien Rousseau

La Dra. Leda Glyptis sostuvo en Londres que la modernización no tiene fin: la banca debe resolver décadas de excepciones y abordar la IA con prudencia, pero sin lentitud.

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La modernización nunca termina, lo que se acumula son las excepciones — Sebastien Rousseau

La Dra. Leda Glyptis sostuvo en Londres que la modernización no tiene fin: la banca debe resolver décadas de excepciones y abordar la IA con prudencia, pero sin lentitud.

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SEBASTIEN ROUSSEAU FOUNDER · ENGINEER