Modenisasi tidak pernah selesai, yang bertimbun ialah pengecualian

Selama 20 hingga 25 tahun, sektor perkhidmatan kewangan menganggap modenisasi sebagai projek yang mempunyai tarikh tamat. Ketika membuka Oracle Financial Services Summit di London, Dr. Leda Glyptis berhujah bahawa titik lemah industri ialah timbunan pengecualian, dan AI akan datang bertindih di atasnya, bukan menggantikannya.

Ringkasan Eksekutif

Keputusan modenisasi mengurangkan risiko dan meningkatkan daya saing masa hadapan, tetapi keputusan yang sama mengubah profil risiko dan boleh menjadikan operasi lebih rumit.

Keupayaan baharu disusun di atas keupayaan lama dan bukan menggantikannya, satu corak yang menurut Dr. Glyptis kekal sejak 1950. Dalam 25 tahun, beliau hanya dua kali mematikan sesuatu.

Apabila sesuatu dasar menghalang sesuatu inisiatif, pengecualian sekali guna adalah biasa, mengubah proses terlebih dahulu jarang kelihatan, dan pengecualian itu menjadi duluan.

Permohonan untuk set kepala berharga 180 dolar AS bagi setiap mesyuarat menunjukkan bagaimana rantaian kelulusan kehilangan konteks di setiap peringkat. Proses kelulusan itu berkemungkinan besar menelan kos yang jauh lebih tinggi kepada bank berbanding set kepala itu sendiri.

AI boleh mempercepat kerja, tetapi tidak memberikan semua jawapan. Pemimpin tidak harus menjangkakan rangka kerja kawal selia yang sudah mantap mahupun teknologi yang sudah siap.

Asasnya membosankan tetapi penting: strategi evolusi, data yang baik, dan cara untuk menjadi teguh dan tangkas serentak dalam dunia masa nyata.

Kebanyakan program teknologi dalam perkhidmatan kewangan bermula dengan janji bahawa kali ini kerumitan akan berkurang. Hujah Dr. Glyptis ialah janji itu telah dibuat selama satu generasi dan sebahagian besarnya tidak ditunaikan. Pasukan telah menghabiskan 20 hingga 25 tahun untuk kerja ini, namun bilangan cabaran terus meningkat. Jika usaha semata-mata dapat menyelesaikan masalah, masalah itu sepatutnya sudah mengecil sekarang.

Dr. Leda Glyptis menjadi hos Oracle Financial Services Summit di London pada 20 Oktober 2026 dan membuka sesinya tentang AI, modenisasi perniagaan, daya tahan dan kepercayaan. Sebagai hos, beliau membentangkan tiga keutamaan yang saling berkait yang, menurut beliau, sentiasa timbul dalam perbualan Oracle dengan pelanggannya: membawa AI ke dalam operasi teras dengan kesan perniagaan yang boleh diukur, bermodenisasi sambil mengikut rentak perubahan teknologi yang pantas, dan memelihara daya tahan serta kepercayaan. Peranan Oracle digambarkan sebagai penyedia sistem yang selamat dan boleh diskalakan yang menyokong perniagaan pelanggan. Beliau berterima kasih kepada Accenture dan KPMG atas perkongsian mereka dengan Oracle di peringkat global serta di United Kingdom dan Ireland, dan menjelaskan bahawa hari itu disusun berdasarkan soalan, penceramah, panel, sesi selari dan perbualan terus dengan kakitangan Oracle. Namun, ucaptama beliau sendiri lebih merupakan diagnosis daripada pembentangan produk.

Oracle Financial Services Summit, London, 20 Oktober 2026, ditaja oleh Accenture dan KPMG.

Arahan utama beliau berterus terang. Pemimpin perkhidmatan kewangan mesti berhenti menganggap modenisasi sebagai program terhad dan menangani kerumitan terkumpul yang dicipta oleh pengecualian berdekad-dekad. Selebihnya hujah beliau berpunca daripada ayat itu, begitu juga artikel ini.

Slaid tajuk bertulis The Modernisation Paradox, Leda Glyptis PhD, di atas ilustrasi kepala manusia yang dilukis sebagai rangkaian bercahaya — Slaid tajuk ucaptama Dr. Glyptis.

Garisan penamat yang terus beralih #

Kisah biasa tentang modenisasi mempunyai sebelum dan selepas. Sebuah platform diganti, satu migrasi selesai, sebuah jawatankuasa pemandu menutup program. Dr. Glyptis menolak "selepas" itu. Modenisasi, kata beliau, bukan keadaan muktamad. Projek boleh tamat, tetapi organisasi tidak menjadi "moden" secara kekal.

Bunyinya seperti soal istilah sehingga kita melihat apa yang sebenarnya dilakukan organisasi apabila mereka memutuskan untuk bermodenisasi. Mereka bertindak untuk mengurangkan risiko dan meningkatkan daya saing masa hadapan. Itu matlamat yang munasabah. Tetapi keputusan yang sama juga mengubah profil risiko dan boleh menjadikan operasi lebih rumit. Langkah yang menurunkan satu risiko boleh membawa risiko lain, dan susunan baharu itu perlu dikendalikan, dibiayai dan diterangkan kepada seseorang.

Corak ini ialah perangkap dalam erti kata sebenar. Pemimpin yang percaya program akan tamat merancang untuk penamatnya. Pemimpin yang menerima bahawa program tidak akan tamat merancang untuk kesinambungan, dan itu mengubah belanjawan, tadbir urus dan cara kejayaan diukur. Pemimpin pertama terus-menerus terkejut. Pemimpin kedua sekurang-kurangnya boleh bersedia.

Terdapat juga penjelasan mudah mengapa pemudahan begitu kerap tidak kunjung tiba. Modenisasi sepatutnya memudahkan, tetapi sering kali menjadikan kehidupan lebih rumit, kerana organisasi tidak dapat menjangka sejauh mana persekitaran luaran akan menjadi kompleks. Itu bukan tuduhan kejuruteraan yang lemah. Rancangannya munasabah, dan persekitaran mengatasinya.

Satu B minus dan dua kali mematikan #

Dr. Glyptis memberi industri gred B minus untuk 25 tahun yang lalu. Gred ini berguna kerana ia menolak penghiburan dan keputusasaan sekali gus. B minus bukan kegagalan. Tetapi ia juga bukan hasil yang diharapkan sesiapa selepas suku abad usaha yang berterusan.

Beliau menambah satu angka yang menjadikan gred itu lebih mudah difahami: dalam 25 tahun, beliau hanya dua kali mematikan sesuatu. Fikirkan maksudnya bagi seni bina yang sedang beroperasi. Jika sistem, proses dan kawalan hampir tidak pernah dibersarakan, setiap perkara baharu menambah jumlah keseluruhan. Tiada apa yang keluar.

Hal ini berkait terus dengan dakwaan beliau bahawa keupayaan baharu disusun di atas keupayaan lama dan bukan menggantikannya, dan bahawa corak ini telah wujud sejak 1950. Tabiat industri ini bukan kegagalan baharu era awan atau era aplikasi. Menurut huraian beliau, tabiat itu lebih tua daripada kebanyakan orang yang kini cuba mengurusnya.

Penyusunan berlapis mempunyai logiknya sendiri. Menambah lebih selamat daripada membuang, dan membuang memerlukan seseorang memikul akibatnya. Tetapi kosnya terkumpul. Setiap lapisan mesti wujud bersama lapisan di bawahnya, dan setiap satu membawa andaiannya sendiri tentang data, akses dan kelulusan. Selepas tujuh puluhan tahun, interaksi antara lapisan-lapisan itulah subjek sebenar kerja modenisasi.

B minus itu berdiri janggal di sebelah satu lagi kenyataan beliau: industri telah bersedia untuk detik ini selama 25 tahun. Apabila dibaca bersama, kedua-dua ayat itu menyatakan bahawa persediaan itu nyata dan hasilnya separa. Beliau juga berhujah bahawa institusi mapan telah menyesuaikan diri dengan lebih berjaya daripada yang sering mereka akui. Dakwaan ini perlu dilayan dengan berhati-hati, kerana ia pandangan yang beliau kemukakan, bukan hasil yang diukur. Tetapi ia selari dengan gred tersebut. Sesebuah industri boleh menyesuaikan diri lebih baik daripada yang diakuinya, dan masih memikul beban yang merosakkan berupa pengecualian yang tidak pernah dihapuskan.

Bagaimana yang sekali menjadi peraturan #

Bahagian paling berguna dalam hujah Dr. Glyptis ialah huraian beliau tentang apa yang berlaku apabila dasar atau proses menghalang sesuatu inisiatif. Beliau menerangkan tiga pilihan praktikal. Tidak melaksanakan inisiatif itu. Mengubah proses terlebih dahulu. Atau menggunakan jalan pintas sekali guna, penerimaan risiko, atau pengecualian yang ditaja pengurusan kanan.

Pilihan pertama jarang menarik, kerana seseorang mahukan inisiatif itu atas sebab tertentu. Pilihan kedua ialah yang benar-benar akan mengurangkan kerumitan, kerana ia membaiki halangan itu sendiri. Beliau berkata jarang melihat perkara itu berlaku. Pilihan ketiga adalah biasa.

Mekanisme selepas itulah tempat kerosakan terkumpul. Kadangkala organisasi kembali untuk membetulkan proses. Lebih kerap, pengecualian itu dilupakan. Ia secara automatik menjadi duluan, dan apabila halangan yang sama muncul semula, satu lagi pengecualian diberikan.

Telusuri urutan itu perlahan-lahan, kerana itulah enjin keseluruhan masalah. Satu pengecualian diberikan atas sebab yang sah, di bawah tekanan masa, oleh seseorang yang cukup kanan untuk menandatanganinya. Tiada sesiapa menjadualkan pembaikan. Pasukan seterusnya berdepan halangan yang sama, mendapati pasukan pertama telah berjaya melepasinya, dan merujuk kes terdahulu. Jalan pintas itu telah menjadi laluan. Oleh sebab setiap pengecualian munasabah secara berasingan, tiada sesiapa pernah memutuskan untuk membina sistem yang berjalan di atas pengecualian.

Inilah maksud beliau tentang kerumitan terkumpul daripada pengecualian berdekad-dekad. Ungkapan itu merujuk kepada sesuatu yang khusus: stok keputusan yang belum selesai, setiap satunya dibuat supaya kerja terus bergerak. Ia juga menjelaskan mengapa titik lemah perkhidmatan kewangan ialah timbunan pengecualian. Industri ini tidak kekurangan cara untuk menyiapkan kerja. Yang kurang ialah cara untuk berhenti menyiapkannya dengan cara janggal yang sama.

Akibat praktikalnya bagi seorang pemimpin tidak selesa. Memberi pengecualian terasa seperti ketegasan. Menurut huraian ini, ketegasan tanpa tindakan susulan untuk membetulkan proses itulah cara kerumitan berganda. Ujian bagi seorang penaja bukanlah sama ada beliau dapat menyingkirkan halangan sekali, tetapi sama ada halangan itu masih ada pada kali berikutnya.

Set kepala berharga 180 dolar AS #

Dr. Glyptis menjadikan maksudnya konkrit dengan satu kisah kecil. Dalam peranan terdahulu sebagai senior director, beliau boleh menandatangani kontrak bernilai kira-kira 50,000 dolar AS. Permohonan untuk satu set kepala, yang berharga 180 dolar AS bagi setiap mesyuarat, diluluskan seorang eksekutif dalam kira-kira 24 jam.

Dua puluh empat jam kedengaran pantas, dan jika dilihat secara berasingan memang pantas. Intinya terletak pada apa yang berkemungkinan dihabiskan oleh proses di sekeliling permohonan itu. Pandangan beliau, yang dinyatakan dengan berhati-hati sewajarnya, ialah proses kelulusan itu berkemungkinan besar menelan kos yang jauh lebih tinggi kepada bank berbanding set kepala itu. Kira-kira barang berharga 180 dolar AS berbanding masa orang yang mengendalikan permohonan itu tidak memihak kepadanya, dan tidak pernah memihak kepada sesiapa.

Masalah strukturnya terletak pada cara peningkatan kes berfungsi. Dalam rantaian tradisional, setiap peringkat kehilangan konteks. Permohonan yang jelas masuk akal di titik asalnya tiba di puncak sebagai ringkasan kepada ringkasan. Setiap orang di tengah perlu sama ada mempelajari semula keadaan atau menyerahkannya ke atas tanpa meneliti. Penyelarasan dalam proses sedemikian boleh mengambil masa berbulan-bulan.

Letakkan kedua-dua angka itu bersebelahan: kira-kira 24 jam untuk set kepala, dan berbulan-bulan untuk penyelarasan melalui peningkatan kes tradisional. Kedua-duanya tidak mengukur perkara yang sama, tetapi bersama-sama menunjukkan julat. Permohonan kecil yang jelas kepada orang yang betul boleh bergerak dalam sehari. Perkara yang perlu melalui peringkat demi peringkat, setiap satunya menghakis konteks, boleh tersekat berbulan-bulan.

Dan tabiat itu belum hilang. Organisasi masih mewajibkan kelulusan peringkat kanan untuk perbelanjaan kecil. Ini bukan kisah tentang satu bank daripada pekerjaan lama. Ini batasan semasa, dan ia menyuburkan masalah pengecualian di atas. Apabila keputusan biasa perlu mendaki rantaian, orang mencari laluan pengecualian, kerana rantaian itu mahal dan pengecualian itu pantas. Warisan bukan sekadar teknologi lama. Ia juga hidup dalam peraturan tentang siapa boleh memutuskan apa.

Dua puluh projek rintis, semuanya mendesak #

Jika pengecualian ialah penyakitnya, penetapan keutamaan ialah tempat gejalanya muncul dahulu. Dr. Glyptis berkata banyak organisasi yang bekerjasama dengan beliau mempunyai kira-kira 20 projek rintis, semuanya dianggap sama penting. Beliau menyebutnya penetapan keutamaan yang tidak mencukupi.

Logiknya mudah diikuti. Jika semuanya sama penting, tiada apa yang disusun mengikut kedudukan, dan kedudukan ditentukan secara tersirat oleh sesiapa yang menjerit, menandatangani atau meningkatkan kes. Itulah laluan tempat pengecualian berkembang subur. Dua puluh keutamaan setara menjamin halangan akan muncul di beberapa tempat serentak, dan seseorang akan diminta melepaskan beberapa daripadanya.

Beliau membingkai penetapan keutamaan sebagai kini masalah kepimpinan, kerana program perubahan jarang direka untuk boleh diulang. Ini dakwaan yang teliti dan wajar dibaca dengan cermat. Ia tidak mengatakan pemimpin gagal dalam tugas yang diberikan kepada mereka. Ia mengatakan tugas itu telah berubah. Apabila program perubahan hanya sekali, anda boleh bertahan dengan susunan kerja yang longgar. Apabila perubahan berterusan, menetapkan susunan mesti menjadi sesuatu yang dilakukan pemimpin berulang kali, dan program-program itu tidak dibina untuk itu.

Bagi pengasas dan pembaca teknikal, inilah bahagian yang paling mudah diterapkan. Portfolio 20 projek rintis kelihatan seperti tenaga. Menurut huraian ini, ia lebih kerap menandakan bahawa belum ada sesiapa yang memilih. Keputusan untuk berkata tidak kepada sembilan belas daripadanya ialah tindakan kepimpinan, dan ia tidak boleh diwakilkan kepada pejabat projek yang tidak berkuasa untuk menolak.

AI tiba dengan jadualnya sendiri #

Semua perkara di atas menjadi lebih tajam dengan AI, kerana AI mengubah rentak tanpa mengubah tabiat asas. Dr. Glyptis berkata AI boleh membantu mempercepat kerja tetapi tidak memberikan semua jawapan. AI ialah pemecut yang berguna. Ia bukan pengganti kepada keputusan tentang apa yang perlu dibaiki.

Beliau amat berterus terang tentang satu pendekatan. Idea untuk sekadar "menghalakan AI" kepada masalah beliau gelar idea yang amat buruk. Alasannya berpunca daripada perkara-perkara terdahulu beliau: organisasi yang masalahnya merangkumi pengecualian yang tidak pernah dihapuskan, data yang terasing dalam silo dan pemilikan yang tidak jelas tidak akan melihat masalah itu selesai hanya dengan menghalakan alat baharu kepadanya. Alat itu mewarisi kekusutan tersebut.

Beliau juga menerangkan bagaimana organisasi salah menilai kebaharuan. Mereka sering berkelakuan seolah-olah sesuatu teknologi baharu bagi dunia hanya kerana ia baharu bagi mereka. Dan mereka mungkin mengandaikan teknologi itu akan berhenti berkembang sebaik sahaja mereka bersedia untuk terlibat. Ia tidak akan berhenti.

Huraian beliau tentang 2024 menunjukkan kedua-dua sisi. Lonjakan aktiviti AI pada tahun itu membawa kreativiti dan pemerkasaan. Ia juga membawa kejutan. Sesetengah syarikat terkejut mendapati vendor sudah berusia 10 tahun. Yang lain terkejut bahawa AI sendiri sudah berusia berdekad-dekad dan masih berkembang. Kejutan itu berkisar tentang kesedaran syarikat, bukan usia teknologi.

Ada persamaan dalam satu kisah yang beliau ceritakan tentang 2009. Seorang CEO ketika itu bertanya kepada beliau sama ada dia perlu mempelajari Bitcoin sebelum bersara. Soalan itu mengandaikan keputusan teknologi boleh ditangguhkan melepasi tempoh jawatan sendiri. Pemerhatian beliau kini sebaliknya: keputusan teknologi hari ini sering kali akan menampakkan kesannya dalam tempoh jawatan pembuat keputusan semasa. Ufuk persaraan tidak lagi melindungi sesiapa.

Persekitaran di sekeliling keputusan itu juga belum mantap. AI bergerak lebih pantas daripada banyak piawaian, kawalan dan persefahaman bersama. Pemimpin tidak boleh mengandaikan keputusan teknologi akan tiba bersama rangka kerja kawal selia yang mantap atau teknologi yang sudah siap. Menunggu kedua-duanya ialah rancangan yang pencetusnya tidak pernah tiba.

Tenang, dan bukan perlahan #

Berdepan dengan itu, preskripsi beliau mempunyai dua sisi. Apa yang diperlukan organisasi ialah ketenangan, bukan panik. Nasihat beliau ialah bersikap selamat, berhemah dan berhati-hati, tetapi jangan perlahan.

Mudah untuk membacanya sebagai kompromi, tetapi ia lebih berkesan sebagai kekangan terhadap kedua-dua mod kegagalan. Panik menghasilkan 20 projek rintis setara dan pengecualian yang sudah ditandatangani. Kelembapan menghasilkan andaian bahawa teknologi akan menunggu. Beliau menolak kedua-duanya. Sikap yang beliau gambarkan ialah sikap apabila rentaknya stabil, kawalan ada dan kerja tetap bergerak.

Di sinilah juga dakwaan bahawa industri telah bersedia selama 25 tahun menjadi penting. Persediaan, dalam huraian beliau, bukan alasan untuk bersantai. Ia ialah sebab ketenangan itu mungkin: sektor ini telah menjalani suku abad kerja ini dan belajar sesuatu daripadanya, walaupun grednya B minus.

Asas yang membosankan #

Dr. Glyptis tidak menutup dengan visi. Beliau menamakan asas yang, menurut kata-kata beliau, membosankan tetapi penting, dan yang pertama ialah strategi evolusi. Alasannya mudah: tiada komponen teknologi atau rakan kongsi yang kekal selama-lamanya. Strategi yang mengandaikan kekekalan ialah strategi untuk kejutan seterusnya.

Yang kedua ialah data yang baik. Kualiti data, pemilikan data dan struktur yang terasing dalam silo kekal sebagai isu warisan yang belum selesai. Ini selari terus dengan kenyataan beliau bahawa warisan bukan sekadar teknologi lama. Pemilikan yang tidak jelas ke atas sesuatu set data ialah warisan. Begitu juga peraturan yang menghantar pembelian kecil kepada pelulus kanan. Kedua-duanya tidak muncul dalam daftar aset sistem lama.

Bahagian ketiga hujah beliau berkenaan bentuk dunia yang perlu ditampung oleh asas-asas ini. Dunia sedang menjadi masa nyata, dan organisasi mesti membina keteguhan untuk realiti itu. Beliau menambah bahawa keteguhan dan ketangkasan bukan lagi pertukaran antara satu sama lain. Selama bertahun-tahun, pilihan yang kukuh dan pilihan yang tangkas dianggap pesaing, dan dalam institusi yang dikawal selia biasanya pilihan yang kukuh menang. Dakwaan beliau ialah pilihan itu tidak perlu dibuat lagi, kerana dunia masa nyata menuntut kedua-duanya serentak.

Satu lagi pemerhatian menunjukkan pergerakan. Firma perkhidmatan kewangan, terutamanya syarikat insurans, semakin kerap membawa rakan kongsi ke dalam perbualan yang lebih terbuka tentang rancangan dan pendekatan mereka. Ini selari dengan logik strategi evolusi, kerana rakan kongsi yang tidak akan kekal selama-lamanya lebih mudah dirancang apabila ia tahu apa yang akan datang. Ini tidak membuktikan bahawa pengecualian semakin berkurang, dan tiada apa-apa dalam sumber yang menyatakan demikian. Tetapi ia tanda bahawa firma sanggup bercakap tentang masalah ini secara terbuka.

Lima ahli panel duduk di pentas Oracle Financial Services Summit, dengan Dr. Leda Glyptis kedua dari kiri dan skrin yang memaparkan nama moderator, Mark Dunleavy dari Oracle — Dr. Glyptis (kedua dari kiri) di pentas bersama panel sidang kemuncak tentang kebergantungan dan kerumitan yang ditaja KPMG, dimoderatori oleh Mark Dunleavy, SVP, Financial Services Industry di Oracle.

Apa yang diperlukan untuk menghapuskan satu pengecualian #

Kembali kepada angka yang paling menonjol: dua kali mematikan dalam 25 tahun. Jika kadar itu sedikit sebanyak lazim, cabaran industri bukanlah membina keupayaan seterusnya, tetapi memutuskan apa yang akan digantikan oleh keupayaan seterusnya. Setiap hujah lain di sini bergantung pada perkara itu. Pengecualian hanya boleh dilunaskan jika ada yang memikul tanggungjawab pembaikannya, dan lapisan hanya boleh dikurangkan jika ada yang sanggup mematikan salah satunya.

Soalan terbuka yang ditinggalkan hujah ini bersifat praktikal. Pemimpin yang menerima bahawa modenisasi tidak pernah selesai masih perlu memutuskan pengecualian mana yang ditutup dahulu, dan projek rintis mana daripada 20 yang dihentikan. Dr. Glyptis menawarkan rangka, gred dan tiga pilihan, tetapi beliau tidak mendakwa telah mengukur sekerap mana pilihan kedua, iaitu mengubah proses terlebih dahulu, boleh menggantikan pilihan ketiga. Beliau jarang melihatnya. Sama ada hal ini berubah dalam dekad yang dipercepat oleh AI, apabila keputusan menampakkan kesan dalam satu tempoh jawatan, itulah yang wajar diperhatikan.

Soalan Lazim #

Apakah paradoks modenisasi yang digambarkan oleh Dr. Glyptis? Organisasi membuat keputusan modenisasi untuk mengurangkan risiko dan meningkatkan daya saing masa hadapan, tetapi keputusan yang sama juga mengubah profil risiko dan boleh menjadikan operasi lebih rumit. Modenisasi sepatutnya memudahkan dan sering kali menjadikan kehidupan lebih rumit, kerana organisasi tidak dapat menjangka sejauh mana persekitaran luaran akan menjadi kompleks.

Mengapa beliau mengatakan modenisasi bukan keadaan muktamad? Projek boleh tamat, tetapi organisasi tidak menjadi "moden" secara kekal. Pasukan telah menghabiskan 20 hingga 25 tahun untuk kerja ini, namun bilangan cabaran terus meningkat, dan keupayaan baharu disusun di atas keupayaan lama dan bukan menggantikannya. Beliau berkata hanya dua kali mematikan sesuatu dalam 25 tahun.

Bagaimanakah pengecualian menjadi model operasi? Apabila dasar atau proses menghalang sesuatu inisiatif, terdapat tiga pilihan: tidak melaksanakan inisiatif itu, mengubah proses terlebih dahulu, atau menggunakan jalan pintas sekali guna, penerimaan risiko atau pengecualian yang ditaja pengurusan kanan. Beliau jarang melihat pilihan kedua berlaku; pilihan ketiga adalah biasa. Pengecualian itu biasanya dilupakan dan secara automatik menjadi duluan.

Apakah nasihat beliau kepada pemimpin tentang AI? Bersikap selamat, berhemah dan berhati-hati, tetapi jangan perlahan. Beliau menggelar sekadar "menghalakan AI" kepada masalah sebagai idea yang amat buruk, berkata organisasi memerlukan ketenangan dan bukan panik, dan memberi amaran bahawa pemimpin tidak boleh mengandaikan rangka kerja kawal selia yang mantap mahupun teknologi yang sudah siap.

Asas manakah yang beliau gelar membosankan tetapi penting? Strategi evolusi, kerana tiada komponen teknologi atau rakan kongsi yang kekal selama-lamanya; alat dan keupayaan operasi yang mampu menyokong rentak perubahan; rakan kongsi yang sepadan dengan rentak organisasi; data yang baik, kerana kualiti, pemilikan dan silo kekal sebagai isu warisan yang belum selesai; dan proses yang boleh diulang yang berhenti menghantar perbelanjaan kecil untuk kelulusan kanan.

Rujukan #

Glyptis, L., (2026). The Modernisation Paradox in Financial Services. Ucaptama di Oracle Financial Services Summit, London, 20 Oktober 2026. Oracle Financial Services ⧉. Oracle.
Glyptis, L., (2023). Bankers Like Us: Dispatches from an Industry in Transition ⧉. Routledge.
Glyptis, L., (2026). Arkib ruangan #LedaWrites ⧉. 11:FS.

Semakan terakhir 2026-10-24.

Terbit semula artikel ini

Modenisasi tidak pernah selesai, yang bertimbun ialah pengecualian — Sebastien Rousseau

Dr. Leda Glyptis di London: modenisasi tiada penghujung. Bank perlu membereskan pengecualian lama dan menerima AI secara berhemah, tetapi bukan perlahan.

Artikel ini dilesenkan di bawah Creative Commons Attribution 4.0 International. Penerbitan semula memerlukan atribusi kepada URL kanonik.

Modenisasi tidak pernah selesai, yang bertimbun ialah pengecualian — Sebastien Rousseau

Dr. Leda Glyptis di London: modenisasi tiada penghujung. Bank perlu membereskan pengecualian lama dan menerima AI secara berhemah, tetapi bukan perlahan.

Originally published at https://sebastienrousseau.com/ms/2026-10-24-modenisasi-tidak-pernah-selesai-bertimbun-ialah/ by Sebastien Rousseau.
Licensed under CC-BY-4.0.

SEBASTIEN ROUSSEAU FOUNDER · ENGINEER