Modernisering is nooit af, de uitzonderingen stapelen zich op

Al 20 tot 25 jaar behandelt de financiële sector modernisering als een project met een einddatum. Bij de opening van de Oracle Financial Services Summit in Londen betoogde dr. Leda Glyptis dat het zwakke punt van de sector de opeenstapeling van uitzonderingen is, en dat AI daar bovenop komt in plaats van die te vervangen.

Managementsamenvatting

Moderniseringsbesluiten verlagen risico's en verbeteren het toekomstige concurrentievermogen, maar dezelfde besluiten veranderen risicoprofielen en kunnen de bedrijfsvoering complexer maken.

Nieuwe capaciteiten worden op oudere gestapeld in plaats van ze te vervangen, een patroon dat volgens dr. Glyptis al sinds 1950 geldt. In 25 jaar heeft ze maar twee keer iets uitgezet.

Als een beleidsregel een initiatief blokkeert, is de eenmalige uitzondering gangbaar, wordt het proces zelden eerst aangepast en wordt de uitzondering een precedent.

Een aanvraag voor een headset van 180 dollar per vergadering laat zien hoe goedkeuringsketens op elk niveau context verliezen. Het goedkeuringsproces heeft de bank waarschijnlijk veel meer gekost dan de headset.

AI kan het werk versnellen, maar levert niet alle antwoorden. Leiders moeten geen uitgekristalliseerd regelgevend kader en geen afgeronde technologie verwachten.

De fundamenten zijn saai en essentieel: een evolutiestrategie, goede data en een manier om in een realtime wereld tegelijk robuust en wendbaar te zijn.

De meeste technologieprogramma's in de financiële sector beginnen met de belofte dat de complexiteit deze keer afneemt. Het betoog van dr. Glyptis is dat die belofte al een generatie lang wordt gedaan en grotendeels niet is ingelost. Teams hebben 20 tot 25 jaar aan dit werk besteed, en toch blijft het aantal uitdagingen groeien. Als inspanning alleen het probleem oploste, was het inmiddels kleiner geworden.

Dr. Leda Glyptis presenteerde op 20 oktober 2026 de Oracle Financial Services Summit in Londen en opende de sessie over AI, bedrijfsmodernisering, veerkracht en vertrouwen. Als gastvrouw schetste ze drie samenhangende prioriteiten die volgens haar steeds terugkomen in Oracles gesprekken met klanten: AI in de kernprocessen brengen met meetbare zakelijke impact, moderniseren en daarbij gelijke tred houden met snelle technologische verandering, en veerkracht en vertrouwen behouden. De rol van Oracle werd omschreven als het leveren van de veilige, schaalbare systemen waarop de bedrijfsvoering van klanten rust. Ze bedankte Accenture en KPMG voor hun partnerschap met Oracle wereldwijd en in het Verenigd Koninkrijk en Ierland, en legde uit dat de dag was opgebouwd rond vragen, sprekers, panels, break-outsessies en directe gesprekken met medewerkers van Oracle. Haar eigen keynote was echter minder een productpresentatie dan een diagnose.

De Oracle Financial Services Summit, Londen, 20 oktober 2026, gesponsord door Accenture en KPMG.

Haar centrale opdracht was onomwonden. Leiders in de financiële sector moeten ophouden modernisering als een eindig programma te behandelen en de opgestapelde complexiteit aanpakken die decennia aan uitzonderingen hebben veroorzaakt. De rest van haar betoog volgt uit die zin, en dit artikel ook.

Titeldia met de tekst The Modernisation Paradox, Leda Glyptis PhD, over een illustratie van een menselijk hoofd getekend als oplichtend netwerk — De titeldia van de keynote van dr. Glyptis.

Een finish die steeds opschuift #

Het gangbare verhaal over modernisering kent een voor en een na. Een platform wordt vervangen, een migratie wordt afgerond, een stuurgroep sluit het programma af. Dr. Glyptis verwerpt het 'na'. Modernisering, zegt ze, is geen eindtoestand. Projecten kunnen eindigen, maar organisaties worden niet blijvend 'modern'.

Dat klinkt als woordspel, totdat je kijkt naar wat organisaties feitelijk doen wanneer ze besluiten te moderniseren. Ze handelen om risico's te verlagen en hun toekomstige concurrentievermogen te verbeteren. Dat zijn verstandige doelen. Maar dezelfde besluiten veranderen ook risicoprofielen en kunnen de bedrijfsvoering complexer maken. De stap die het ene risico verlaagt, kan een ander introduceren, en de nieuwe inrichting moet worden beheerd, gefinancierd en aan iemand uitgelegd.

Het patroon is letterlijk een val. De leider die gelooft dat het programma eindigt, plant voor het einde. De leider die accepteert dat het niet eindigt, plant voor continuïteit, en dat verandert budgetten, governance en de manier waarop succes wordt gemeten. De eerste wordt keer op keer verrast. De tweede is op zijn minst voorbereid.

Er is ook een eenvoudige verklaring waarom vereenvoudiging zo vaak is uitgebleven. Modernisering moest vereenvoudigen, maar heeft het leven vaak ingewikkelder gemaakt, omdat organisaties niet konden voorzien hoe complex de externe omgeving zou worden. Dat is geen beschuldiging van slecht engineeringwerk. De plannen waren redelijk, en de omgeving haalde ze in.

Een B min en twee uitschakelingen #

Dr. Glyptis gaf de sector een B min voor de afgelopen 25 jaar. Dat is een bruikbaar cijfer, omdat het zowel geruststelling als wanhoop weigert. Een B min is geen onvoldoende. Het is ook niet waar iemand op zou hopen na een kwarteeuw aanhoudende inspanning.

Ze voegde er een cijfer aan toe dat de beoordeling begrijpelijker maakt: in 25 jaar heeft ze maar twee keer iets uitgezet. Bedenk wat dat betekent voor een architectuur in productie. Als systemen, processen en controles bijna nooit worden uitgefaseerd, telt elk nieuw element op bij het totaal. Er gaat niets uit.

Dit sluit direct aan bij haar stelling dat nieuwe capaciteiten op oudere worden gestapeld in plaats van ze te vervangen, en dat dit patroon al sinds 1950 bestaat. De gewoonte van de sector is geen recente misser van het cloudtijdperk of het app-tijdperk. Volgens haar is ze ouder dan de meeste mensen die haar nu proberen te beheersen.

Stapelen heeft zijn eigen logica. Toevoegen is veiliger dan verwijderen, en verwijderen vraagt dat iemand de gevolgen draagt. Maar de kosten stapelen zich op. Elke laag moet samenleven met de lagen eronder, en elke laag brengt eigen aannames mee over data, toegang en goedkeuring. Na een kleine zeventig jaar zijn de wisselwerkingen tussen die lagen het eigenlijke onderwerp van moderniseringswerk.

De B min staat vreemd naast een andere uitspraak van haar: de sector bereidt zich al 25 jaar op dit moment voor. Samen gelezen zeggen de twee zinnen dat de voorbereiding echt was en de resultaten gedeeltelijk. Ze betoogde ook dat gevestigde instellingen zich succesvoller hebben aangepast dan ze vaak toegeven. Die stelling verdient voorzichtigheid, want het is een standpunt dat ze verdedigde en geen gemeten resultaat. Maar ze past bij het cijfer. Een sector kan zich beter aanpassen dan hij toegeeft en toch een schadelijke achterstand aan nooit opgeruimde uitzonderingen meetorsen.

Hoe een eenmalige keuze de regel wordt #

Het nuttigste deel van het betoog van dr. Glyptis is haar beschrijving van wat er gebeurt wanneer een beleidsregel of proces een initiatief blokkeert. Ze beschreef drie praktische keuzes. Het initiatief niet uitvoeren. Eerst het proces aanpassen. Of een eenmalige workaround, een risicoacceptatie of een door de top gesteunde uitzondering gebruiken.

De eerste optie is zelden aantrekkelijk, want iemand wilde het initiatief om een reden. De tweede is degene die de complexiteit echt zou verminderen, omdat ze de barrière zelf repareert. Ze zei dat ze dat zelden heeft zien gebeuren. De derde is gangbaar.

In het mechanisme daarna ontstaat de schade. Soms keren organisaties terug om het proces te repareren. Vaker wordt de uitzondering vergeten. Ze wordt vanzelf een precedent, en wanneer dezelfde barrière opnieuw opduikt, wordt er weer een uitzondering gemaakt.

Loop die volgorde langzaam door, want ze is de motor van het hele probleem. Een uitzondering wordt om een legitieme reden verleend, onder tijdsdruk, door iemand die senior genoeg is om te tekenen. Niemand plant de reparatie in. Het volgende team stuit op hetzelfde obstakel, ziet dat het eerste team erdoor kwam en verwijst naar het eerdere geval. De workaround is een route geworden. Omdat elke uitzondering op zichzelf redelijk was, heeft niemand ooit besloten een systeem te bouwen dat erop draait.

Dat bedoelt ze met de opgestapelde complexiteit van decennia aan uitzonderingen. De uitdrukking verwijst naar iets concreets: de voorraad onopgeloste besluiten, elk genomen om het werk gaande te houden. Ze verklaart ook waarom het zwakke punt van de financiële sector de opeenstapeling van uitzonderingen is. Het ontbreekt de sector niet aan manieren om dingen gedaan te krijgen. Het ontbreekt aan manieren om op te houden ze op dezelfde onhandige manier gedaan te krijgen.

De praktische consequentie voor een leider is ongemakkelijk. Een uitzondering verlenen voelt als daadkracht. Volgens deze lezing is daadkracht zonder vervolg om het proces te repareren precies hoe complexiteit zich opstapelt. De toets voor een sponsor is niet of die een barrière één keer kan wegnemen, maar of de barrière er de volgende keer nog staat.

De headset van 180 dollar #

Dr. Glyptis maakte het punt concreet met een klein verhaal. In een eerdere functie als senior director kon ze contracten van ongeveer 50.000 dollar tekenen. Een aanvraag voor een headset, die 180 dollar per vergadering kostte, werd in ongeveer 24 uur door een bestuurder goedgekeurd.

Vierentwintig uur klinkt snel, en op zichzelf is dat ook zo. Het punt zit in wat het proces rond de aanvraag waarschijnlijk heeft gekost. Haar oordeel, met de nodige voorzichtigheid geformuleerd, was dat het goedkeuringsproces de bank waarschijnlijk veel meer heeft gekost dan de headset. De rekensom van een artikel van 180 dollar tegenover de tijd van de mensen die de aanvraag hebben behandeld, valt niet in haar voordeel uit, en valt nooit in iemands voordeel uit.

Het structurele probleem zit in hoe escalatie werkt. In de traditionele keten verliest elk niveau context. Een aanvraag die aan de basis vanzelfsprekend was, komt bovenaan aan als een samenvatting van een samenvatting. Iedereen daartussen moet de situatie opnieuw doorgronden of haar ongezien doorschuiven. Afstemming in dat proces kan maanden duren.

Zet de twee getallen naast elkaar: ongeveer 24 uur voor de headset, en maanden voor afstemming via een traditionele escalatie. Ze meten niet hetzelfde, maar samen tonen ze een bandbreedte. Een kleine, heldere aanvraag bij de juiste persoon kan in een dag vooruit. Een kwestie die door lagen moet reizen, die er elk context van afhalen, kan maanden vastlopen.

En de gewoonte is niet verdwenen. Organisaties eisen nog steeds goedkeuring op hoog niveau voor kleine uitgaven. Dat is geen verhaal over één bank uit een vorige baan. Het is een actuele beperking, en ze voedt het hierboven beschreven uitzonderingsprobleem. Wanneer gewone besluiten een keten op moeten, zoeken mensen de route via de uitzondering, omdat de keten duur is en de uitzondering snel. Legacy is niet alleen oude technologie. Het zit ook in de regels over wie wat mag beslissen.

Twintig pilots, allemaal urgent #

Als uitzonderingen de ziekte zijn, dan is prioritering de plek waar de symptomen het eerst zichtbaar worden. Dr. Glyptis zei dat veel organisaties waarmee ze werkt zo'n 20 pilotprojecten hebben, die allemaal als even belangrijk gelden. Ze noemde dat onvoldoende prioritering.

De logica is makkelijk te volgen. Als alles even belangrijk is, is niets gerangschikt, en wordt de rangorde impliciet bepaald door wie het hardst roept, tekent of escaleert. Dat is precies de route waarlangs de uitzondering gedijt. Twintig gelijkwaardige prioriteiten garanderen dat er op meerdere plekken tegelijk barrières opduiken, en dat iemand wordt gevraagd er een paar door te laten.

Ze schetste prioritering als inmiddels een leiderschapsprobleem, omdat veranderprogramma's zelden zijn ontworpen om herhaalbaar te zijn. Dat is een zorgvuldige stelling, en het loont om haar nauwkeurig te lezen. Ze zegt niet dat leiders falen in een taak die hun is toevertrouwd. Ze zegt dat de taak is veranderd. Als een veranderprogramma eenmalig is, kun je overleven met een losse volgorde van het werk. Als verandering continu is, moet die volgorde iets zijn wat leiders steeds opnieuw doen, en daarvoor zijn de programma's niet gebouwd.

Voor oprichters en technische lezers is dit het deel dat zich het makkelijkst laat vertalen. Een portfolio van 20 pilots oogt als energie. Volgens deze lezing betekent het vaker dat nog niemand heeft gekozen. Het besluit om nee te zeggen tegen negentien ervan is een leiderschapsdaad, en het kan niet worden gedelegeerd aan een projectbureau dat geen bevoegdheid heeft om te weigeren.

AI komt met een eigen tijdschema #

Alles hierboven wordt scherper met AI, omdat AI het tempo verandert zonder de onderliggende gewoonten te veranderen. Dr. Glyptis zei dat AI kan helpen het werk te versnellen, maar niet alle antwoorden levert. Het is een nuttige versneller. Het is geen vervanging voor de beslissing wat er gerepareerd moet worden.

Over één aanpak was ze bijzonder direct. Het idee om AI simpelweg 'op problemen te richten' noemde ze een vreselijk idee. De redenering volgt uit haar eerdere punten: een organisatie waarvan de problemen bestaan uit nooit opgeruimde uitzonderingen, data in silo's en onduidelijk eigenaarschap, lost die niet op door er een nieuw instrument op te richten. Het instrument erft de rommel.

Ze beschreef ook hoe organisaties nieuwheid verkeerd inschatten. Ze gedragen zich vaak alsof een technologie nieuw is voor de wereld, alleen omdat ze nieuw is voor hen. En ze gaan er mogelijk van uit dat de technologie ophoudt zich te ontwikkelen zodra zij er klaar voor zijn. Dat doet ze niet.

Haar beschrijving van 2024 laat beide kanten zien. De golf aan AI-activiteit dat jaar bracht creativiteit en zelfredzaamheid. Hij bracht ook verrassingen. Sommige bedrijven waren verrast dat leveranciers al 10 jaar bestonden. Andere waren verrast dat AI zelf al decennia oud was en zich nog steeds ontwikkelde. De verrassing ging over het bewustzijn van de bedrijven, niet over de leeftijd van de technologie.

Er is een parallel in een verhaal dat ze vertelde over 2009. Een CEO vroeg haar toen of hij zich voor zijn pensioen nog in Bitcoin moest verdiepen. De vraag ging ervan uit dat een technologiebesluit kon worden uitgesteld tot na de eigen ambtstermijn. Haar observatie nu is het tegenovergestelde: de technologiebesluiten van vandaag spelen zich vaak af tijdens de ambtstermijn van degene die ze nu neemt. De pensioenhorizon beschermt niemand meer.

Ook de omgeving van die besluiten is niet uitgekristalliseerd. AI ontwikkelt zich sneller dan veel standaarden, controles en gedeelde inzichten. Leiders kunnen er niet van uitgaan dat technologiebesluiten gepaard gaan met een uitgekristalliseerd regelgevend kader of een afgeronde technologie. Op beide wachten is een plan waarvan het startsein nooit komt.

Rustig, en niet traag #

Daartegenover heeft haar recept twee kanten. Wat organisaties nodig hebben, is rust, geen paniek. Haar advies was: veilig, weloverwogen en voorzichtig, maar niet traag.

Het is makkelijk om dit als compromis te lezen, maar het werkt beter als een begrenzing van beide faalwijzen. Paniek levert de 20 gelijkwaardige pilots en de afgetekende uitzonderingen op. Traagheid levert de aanname op dat de technologie zal wachten. Ze wijst beide af. De houding die ze beschrijft, is er een waarin het tempo constant is, de controles aanwezig zijn en het werk toch doorgaat.

Daar telt ook de stelling dat de sector zich al 25 jaar voorbereidt. Voorbereiding is in haar verhaal geen reden om achterover te leunen. Het is de reden dat rust mogelijk is: de sector heeft een kwarteeuw van dit werk achter de rug en heeft er iets van geleerd, ook al was het cijfer een B min.

De saaie fundamenten #

Dr. Glyptis eindigde niet met een visie. Ze noemde fundamenten die volgens haar saai en essentieel zijn, en de eerste is een evolutiestrategie. De reden is simpel: geen enkel technologiecomponent en geen enkele partner gaat eeuwig mee. Een strategie die van permanentie uitgaat, is een strategie voor de volgende verrassing.

De tweede is goede data. Datakwaliteit, data-eigenaarschap en structuren in silo's blijven onopgeloste legacykwesties. Dit sluit direct aan bij haar uitspraak dat legacy niet alleen oude technologie is. Onduidelijk eigenaarschap van een dataset is legacy. Een regel die een kleine aankoop naar een hooggeplaatste goedkeurder stuurt, ook. Geen van beide staat in een register van oude systemen.

Het derde deel van haar betoog gaat over de vorm van de wereld die deze fundamenten moeten dragen. De wereld wordt realtime, en organisaties moeten robuustheid bouwen voor die werkelijkheid. Ze voegde eraan toe dat robuustheid en wendbaarheid geen afweging meer zijn. Jarenlang werden de robuuste en de wendbare optie als rivalen behandeld, en binnen een gereguleerde instelling won meestal de robuuste. Haar stelling is dat die keuze niet meer gemaakt hoeft te worden, omdat een realtime wereld beide tegelijk vraagt.

Nog één observatie wijst op beweging. Financiële instellingen, met name verzekeraars, betrekken partners steeds vaker bij openere gesprekken over hun plannen en aanpak. Dat past bij de logica van een evolutiestrategie, omdat je makkelijker plant rond een partner die niet eeuwig meegaat als die weet wat er komt. Het bewijst niet dat de uitzonderingen afnemen, en niets in de bron beweert dat. Maar het is een teken dat bedrijven bereid zijn openlijk over het probleem te praten.

Vijf panelleden zittend op het podium van de Oracle Financial Services Summit, met dr. Leda Glyptis als tweede van links en een scherm met de naam van de moderator, Mark Dunleavy van Oracle — Dr. Glyptis (tweede van links) op het podium met het door KPMG gesponsorde panel van de summit over afhankelijkheid en complexiteit, gemodereerd door Mark Dunleavy, SVP, Financial Services Industry bij Oracle.

Wat het zou vergen om een uitzondering op te ruimen #

Terug naar het getal dat het meest opvalt: twee uitschakelingen in 25 jaar. Als dat tempo ook maar enigszins typerend is, ligt de uitdaging van de sector niet in het bouwen van de volgende capaciteit, maar in de keuze wat de volgende capaciteit gaat vervangen. Elk ander argument hier hangt daarvan af. Uitzonderingen kunnen alleen worden afgelost als iemand eigenaar is van de reparatie, en lagen kunnen alleen worden verminderd als iemand bereid is er een uit te zetten.

De open vraag die het betoog achterlaat, is praktisch. Een leider die accepteert dat modernisering nooit af is, moet nog steeds beslissen welke uitzondering als eerste wordt gesloten en welke van de 20 pilots stopt. Dr. Glyptis biedt het kader, het cijfer en de drie keuzes, maar beweert niet te hebben gemeten hoe vaak de tweede keuze, eerst het proces aanpassen, de derde zou kunnen vervangen. Ze heeft het zelden gezien. Of dat verandert in een door AI versneld decennium, waarin besluiten zich binnen één ambtstermijn afspelen, is wat het volgen waard is.

Veelgestelde vragen #

Wat is de moderniseringsparadox die dr. Glyptis beschreef? Organisaties nemen moderniseringsbesluiten om risico's te verlagen en hun toekomstige concurrentievermogen te verbeteren, maar dezelfde besluiten veranderen ook risicoprofielen en kunnen de bedrijfsvoering complexer maken. Modernisering moest vereenvoudigen en heeft het leven vaak ingewikkelder gemaakt, omdat organisaties niet konden voorzien hoe complex de externe omgeving zou worden.

Waarom zegt ze dat modernisering geen eindtoestand is? Projecten kunnen eindigen, maar organisaties worden niet blijvend 'modern'. Teams hebben 20 tot 25 jaar aan dit werk besteed, en toch blijft het aantal uitdagingen groeien, en nieuwe capaciteiten worden op oudere gestapeld in plaats van ze te vervangen. Ze zei dat ze in 25 jaar maar twee keer iets heeft uitgezet.

Hoe worden uitzonderingen het operationele model? Als een beleidsregel of proces een initiatief blokkeert, zijn er drie keuzes: het initiatief niet uitvoeren, eerst het proces aanpassen, of een eenmalige workaround, een risicoacceptatie of een door de top gesteunde uitzondering gebruiken. De tweede heeft ze zelden zien gebeuren; de derde is gangbaar. De uitzondering wordt meestal vergeten en wordt vanzelf een precedent.

Wat adviseerde ze leiders over AI? Veilig, weloverwogen en voorzichtig zijn, maar niet traag. Ze noemde het simpelweg 'op problemen richten' van AI een vreselijk idee, zei dat organisaties rust nodig hebben in plaats van paniek, en waarschuwde dat leiders niet kunnen uitgaan van een uitgekristalliseerd regelgevend kader of een afgeronde technologie.

Welke fundamenten noemde ze saai en essentieel? Een evolutiestrategie, omdat geen enkel technologiecomponent of partner eeuwig meegaat; tools en operationele capaciteit die het tempo van verandering aankunnen; partners die het tempo van de organisatie bijhouden; goede data, omdat kwaliteit, eigenaarschap en silo's onopgeloste legacykwesties blijven; en herhaalbare processen die kleine uitgaven niet langer ter goedkeuring naar de top sturen.

Bronnen #

Glyptis, L., (2026). The Modernisation Paradox in Financial Services. Keynote op de Oracle Financial Services Summit, Londen, 20 oktober 2026. Oracle Financial Services ⧉. Oracle.
Glyptis, L., (2023). Bankers Like Us: Dispatches from an Industry in Transition ⧉. Routledge.
Glyptis, L., (2026). Archief van de column #LedaWrites ⧉. 11:FS.

Laatst herzien 2026-10-24.

Dit artikel herpubliceren

Modernisering is nooit af, de uitzonderingen stapelen zich op — Sebastien Rousseau

Dr. Leda Glyptis in Londen: modernisering is nooit af. Banken moeten decennia aan uitzonderingen wegwerken en AI veilig en weloverwogen inzetten, maar niet traag.

Dit artikel valt onder de licentie Creative Commons Attribution 4.0 International. Herpublicatie vereist attributie aan de canonieke URL.

Modernisering is nooit af, de uitzonderingen stapelen zich op — Sebastien Rousseau

Dr. Leda Glyptis in Londen: modernisering is nooit af. Banken moeten decennia aan uitzonderingen wegwerken en AI veilig en weloverwogen inzetten, maar niet traag.

Originally published at https://sebastienrousseau.com/nl/2026-10-24-modernisering-is-nooit-af-uitzonderingen-stapelen/ by Sebastien Rousseau.
Licensed under CC-BY-4.0.

SEBASTIEN ROUSSEAU FOUNDER · ENGINEER