Модернизация никогда не заканчивается, накапливаются исключения

TL;DR. Доктор Леда Глиптис в Лондоне: модернизация не заканчивается. Банкам нужно разобрать десятилетия исключений и внедрять ИИ взвешенно, но не медленно.

Ключевые выводы

Финишная черта, которая постоянно сдвигается. В привычной истории модернизации есть «до» и «после».
«B с минусом» и два отключения. Доктор Глиптис поставила отрасли «B с минусом» за последние 25 лет.
Как разовое становится правилом. Самая полезная часть аргументации доктора Глиптис заключается в её описании того, что происходит, когда политика или процесс блокирует инициативу.
Гарнитура за 180 долларов. Доктор Глиптис сделала мысль осязаемой с помощью небольшой истории.

Уже 20–25 лет финансовый сектор относится к модернизации как к проекту с датой завершения. Открывая Oracle Financial Services Summit в Лондоне, доктор Леда Глиптис заявила, что слабое место отрасли состоит в накоплении исключений, и что ИИ ляжет поверх этого накопления, а не заменит его.

Резюме для руководства

Решения о модернизации снижают риск и повышают будущую конкурентоспособность, но те же решения меняют профиль рисков и могут усложнить операционную деятельность.

Новые возможности надстраиваются над старыми, а не заменяют их; по словам доктора Глиптис, эта закономерность действует с 1950 года. За 25 лет она выключала что-либо всего дважды.

Когда политика блокирует инициативу, разовое исключение встречается часто, изменение процесса в первую очередь почти не встречается, а исключение превращается в прецедент.

Заявка на гарнитуру стоимостью 180 долларов за встречу показывает, как цепочки согласования теряют контекст на каждом уровне. Процесс согласования, вероятно, обошёлся банку гораздо дороже гарнитуры.

ИИ может ускорить работу, но не даёт всех ответов. Руководителям не стоит ждать ни устоявшейся регуляторной базы, ни завершённой технологии.

Фундамент скучен и необходим: стратегия эволюции, качественные данные и способ быть одновременно устойчивым и гибким в мире реального времени.

Большинство технологических программ в финансовом секторе начинается с обещания, что на этот раз сложность снизится. Доктор Глиптис утверждает, что это обещание дают уже целое поколение и по большей части не выполняют. Команды потратили на эту работу 20–25 лет, а число задач всё равно растёт. Если бы одних усилий хватало, проблема давно бы уменьшилась.

Доктор Леда Глиптис вела Oracle Financial Services Summit в Лондоне 20 октября 2026 года и открыла его сессию, посвящённую ИИ, модернизации бизнеса, устойчивости и доверию. Как ведущая, она обозначила три взаимосвязанных приоритета, которые, по её словам, постоянно звучат в разговорах Oracle с клиентами: внедрение ИИ в основные операции с измеримым эффектом для бизнеса, модернизация в ногу с быстрыми технологическими изменениями, а также сохранение устойчивости и доверия. Роль Oracle была описана как предоставление защищённых и масштабируемых систем, на которых держится бизнес клиентов. Она поблагодарила Accenture и KPMG за партнёрство с Oracle в мире, а также в Великобритании и Ирландии, и пояснила, что день построен вокруг вопросов, выступлений, панельных дискуссий, тематических секций и прямого общения с сотрудниками Oracle. Однако её собственный доклад был не столько презентацией продукта, сколько диагнозом.

Вывеска Oracle Financial Services Summit над баром площадки с логотипом Oracle и спонсорами Accenture и KPMG — Oracle Financial Services Summit, Лондон, 20 октября 2026 года, при поддержке Accenture и KPMG.

Её главный посыл был прямолинейным. Руководители финансовых организаций должны перестать считать модернизацию конечной программой и заняться накопленной сложностью, которую создали десятилетия исключений. Остальная часть её аргументации вытекает из этой фразы, и эта статья тоже.

Титульный слайд с надписью The Modernisation Paradox, Leda Glyptis PhD на фоне иллюстрации человеческой головы, нарисованной в виде светящейся сети — Титульный слайд доклада доктора Глиптис.

Финишная черта, которая постоянно сдвигается #

В привычной истории модернизации есть «до» и «после». Платформу заменяют, миграцию завершают, управляющий комитет закрывает программу. Доктор Глиптис отвергает это «после». Модернизация, говорит она, не является конечным состоянием. Проекты могут завершиться, но организации не становятся «современными» навсегда.

Это похоже на игру слов, пока не посмотришь, что организации на самом деле делают, решая модернизироваться. Они действуют, чтобы снизить риск и повысить будущую конкурентоспособность. Это разумные цели. Но те же решения меняют профиль рисков и могут усложнить операционную деятельность. Шаг, снижающий один риск, может принести другой, а новую схему нужно эксплуатировать, финансировать и кому-то объяснять.

Эта закономерность представляет собой ловушку в буквальном смысле. Руководитель, который верит, что программа закончится, планирует её окончание. Руководитель, который принимает, что она не закончится, планирует непрерывность, и это меняет бюджеты, управление и способ измерять успех. Первый раз за разом оказывается застигнут врасплох. Второй хотя бы может быть готов.

Есть и простое объяснение того, почему упрощение так часто не наступало. Модернизация должна была упрощать, но часто всё усложняла, потому что организации не могли предвидеть, насколько сложной станет внешняя среда. Это не обвинение в плохой инженерии. Планы были разумными, а среда их обогнала.

«B с минусом» и два отключения #

Доктор Глиптис поставила отрасли «B с минусом» за последние 25 лет. Это полезная оценка, потому что она отказывается и от утешения, и от отчаяния. «B с минусом» не провал. Но это и не то, на что кто-либо надеялся бы после четверти века упорной работы.

Она добавила цифру, которая делает оценку понятнее: за 25 лет она выключала что-либо всего дважды. Подумайте, что это значит для работающей архитектуры. Если системы, процессы и механизмы контроля почти никогда не выводят из эксплуатации, каждый новый элемент прибавляется к общему объёму. Ничего не уходит.

Это напрямую связано с её утверждением, что новые возможности надстраиваются над старыми, а не заменяют их, и что эта закономерность существует с 1950 года. Привычка отрасли не является свежим промахом эпохи облаков или эпохи приложений. По её словам, она старше большинства людей, которые сегодня пытаются ею управлять.

У наслоения своя логика. Добавлять безопаснее, чем убирать, а чтобы убрать, кто-то должен отвечать за последствия. Но издержки накапливаются. Каждый слой должен сосуществовать с нижележащими, и каждый несёт собственные допущения о данных, доступе и согласованиях. Спустя семьдесят с лишним лет именно взаимодействие между слоями и есть настоящий предмет работы по модернизации.

Оценка «B с минусом» странно соседствует с другим её утверждением: отрасль готовится к этому моменту 25 лет. Если читать их вместе, они говорят, что подготовка была настоящей, а результаты оказались частичными. Она также утверждала, что устоявшиеся институты адаптировались успешнее, чем часто признают. К этому утверждению стоит относиться осторожно, поскольку это отстаиваемая ею позиция, а не измеренный результат. Но оно согласуется с оценкой. Отрасль может адаптироваться лучше, чем признаёт, и всё равно нести вредный груз так и не устранённых исключений.

Как разовое становится правилом #

Самая полезная часть аргументации доктора Глиптис заключается в её описании того, что происходит, когда политика или процесс блокирует инициативу. Она описала три практических варианта. Не реализовывать инициативу. Сначала изменить процесс. Или прибегнуть к разовому обходному пути, принятию риска либо исключению под покровительством высшего руководства.

Первый вариант редко бывает привлекательным, потому что кому-то эта инициатива была зачем-то нужна. Второй вариант действительно снизил бы сложность, потому что устраняет само препятствие. Она сказала, что редко видела, чтобы так делали. Третий встречается часто.

Ущерб накапливается в механизме, который срабатывает дальше. Иногда организации возвращаются, чтобы исправить процесс. Чаще исключение забывают. Оно по умолчанию становится прецедентом, и когда то же препятствие возникает снова, делают ещё одно исключение.

Пройдите эту последовательность медленно, потому что она и есть двигатель всей проблемы. Исключение предоставляют по законной причине, под давлением сроков, люди достаточно высокого уровня, чтобы его подписать. Исправление никто не планирует. Следующая команда наталкивается на то же препятствие, обнаруживает, что первая команда прошла, и ссылается на прежний случай. Обходной путь превратился в маршрут. Поскольку каждое исключение по отдельности было разумным, никто никогда не решал построить систему, которая работает на исключениях.

Именно это она называет накопленной сложностью десятилетий исключений. Формулировка обозначает конкретную вещь: запас нерешённых решений, каждое из которых было принято, чтобы работа продолжалась. Она также объясняет, почему слабое место финансового сектора состоит в накоплении исключений. У отрасли нет недостатка в способах довести дело до конца. Ей не хватает способов перестать доводить его до конца тем же неуклюжим образом.

Практический вывод для руководителя неудобен. Предоставить исключение кажется решительностью. Согласно этому анализу, решительность без последующего исправления процесса как раз и наращивает сложность. Проверка для спонсора не в том, может ли он один раз убрать препятствие, а в том, останется ли это препятствие на месте в следующий раз.

Гарнитура за 180 долларов #

Доктор Глиптис сделала мысль осязаемой с помощью небольшой истории. На одной из прежних должностей, в роли senior director, она могла подписывать контракты примерно на 50 000 долларов. Заявку на гарнитуру, которая стоила 180 долларов за встречу, один из руководителей одобрил примерно за 24 часа.

Двадцать четыре часа звучат быстро, и сами по себе это действительно быстро. Суть в том, что, вероятно, поглотил процесс вокруг заявки. Её оценка, высказанная с должной оговоркой, такова: процесс согласования, вероятно, обошёлся банку гораздо дороже гарнитуры. Арифметика предмета за 180 долларов против времени людей, которые касались заявки, не в её пользу и никогда ни в чью пользу не бывает.

Структурная проблема в том, как устроена эскалация. В традиционной цепочке каждый уровень теряет контекст. Заявка, которая в точке возникновения была очевидно разумной, приходит наверх как пересказ пересказа. Каждый человек посередине должен либо заново разобраться в ситуации, либо передать её выше без рассмотрения. Согласование в таком процессе может занимать месяцы.

Поставьте две цифры рядом: около 24 часов на гарнитуру и месяцы на согласование через традиционную эскалацию. Они измеряют не одно и то же, но вместе показывают разброс. Небольшая, понятная заявка, адресованная нужному человеку, может продвинуться за день. Вопрос, который должен пройти через уровни, каждый из которых лишает его части контекста, может застрять на месяцы.

И эта привычка никуда не делась. Организации по-прежнему требуют одобрения на высоком уровне для мелких расходов. Это не история об одном банке с прежнего места работы. Это текущее ограничение, и оно подпитывает описанную выше проблему исключений. Когда обычные решения должны подниматься по цепочке, люди ищут путь через исключение, потому что цепочка дорогая, а исключение быстрое. Наследие не сводится к старым технологиям. Оно живёт и в правилах о том, кто что может решать.

Двадцать пилотов, и все срочные #

Если исключения являются болезнью, то приоритизация служит местом, где симптомы проявляются первыми. Доктор Глиптис сказала, что у многих организаций, с которыми она работает, около 20 пилотных проектов, и все они считаются одинаково важными. Она назвала это недостаточной приоритизацией.

Логику легко проследить. Если всё одинаково важно, ничто не ранжировано, и ранжирование неявно определяет тот, кто громче кричит, подписывает или эскалирует. Именно этим путём и процветает исключение. Двадцать равных приоритетов гарантируют, что препятствия возникнут сразу в нескольких местах и что кого-то попросят пропустить часть из них.

Она представила приоритизацию как задачу, которая теперь стала задачей руководства, потому что программы изменений редко проектировались как повторяемые. Это аккуратное утверждение, и его стоит прочитать внимательно. Оно не говорит, что руководители проваливают порученную им задачу. Оно говорит, что изменилась сама задача. Когда программа изменений разовая, можно выжить с приблизительным порядком работ. Когда изменения непрерывны, расстановка порядка должна стать тем, что руководители делают снова и снова, а программы для этого не создавались.

Для основателей и технических читателей это самая легко применимая часть. Портфель из 20 пилотов выглядит как энергия. Согласно этому анализу, чаще он сигнализирует, что выбор ещё никто не сделал. Решение сказать «нет» девятнадцати из них является актом руководства, и его нельзя делегировать проектному офису, у которого нет полномочий отказывать.

У ИИ собственное расписание #

Всё сказанное выше обостряется с ИИ, потому что ИИ меняет темп, не меняя глубинных привычек. Доктор Глиптис сказала, что ИИ может помочь ускорить работу, но не даёт всех ответов. Это полезный ускоритель. Он не заменяет решения о том, что нужно исправить.

Об одном подходе она высказалась особенно прямо. Идею просто «нацелить ИИ» на проблемы она назвала ужасной. Аргумент вытекает из её предыдущих тезисов: организация, проблемы которой включают неустранённые исключения, разрозненные данные и неясную ответственность, не решит их, направив на них новый инструмент. Инструмент унаследует беспорядок.

Она также описала, как организации неверно оценивают новизну. Они часто ведут себя так, будто технология нова для мира просто потому, что нова для них. И могут предполагать, что технология перестанет развиваться, как только они будут готовы ею заняться. Не перестанет.

Её рассказ о 2024 годе показывает обе стороны. Всплеск активности вокруг ИИ в тот год принёс творчество и расширение возможностей. Он принёс и сюрпризы. Некоторые компании с удивлением обнаружили, что поставщикам уже по 10 лет. Другие удивились тому, что самому ИИ уже десятки лет и он продолжает развиваться. Удивление касалось осведомлённости компаний, а не возраста технологии.

Параллель есть в истории, которую она рассказала о 2009 годе. Тогда один CEO спросил её, нужно ли ему разобраться в биткоине, прежде чем уйти на пенсию. Вопрос исходил из того, что технологическое решение можно отложить на время после собственного срока. Её наблюдение сегодня противоположное: нынешние технологические решения часто будут разыгрываться в течение срока полномочий того, кто принимает их сейчас. Горизонт пенсии больше никого не защищает.

Среда вокруг этих решений тоже не устоялась. ИИ развивается быстрее многих стандартов, механизмов контроля и общих договорённостей. Руководители не могут рассчитывать, что технологические решения придут вместе с устоявшейся регуляторной базой или завершённой технологией. Ждать и того и другого означает следовать плану, сигнал к запуску которого так и не прозвучит.

Спокойно, но не медленно #

Перед лицом всего этого её рецепт двусторонний. Организациям нужно спокойствие, а не паника. Её совет: действовать безопасно, взвешенно и осторожно, но не медленно.

Это легко прочитать как компромисс, но точнее видеть в этом ограничение для обоих типов провала. Паника порождает 20 равноправных пилотов и подписанные исключения. Медлительность порождает предположение, что технология подождёт. Она отвергает и то и другое. Позиция, которую она описывает, такова: темп ровный, механизмы контроля на месте, а работа всё равно движется.

Именно здесь важно и утверждение, что отрасль готовится 25 лет. Подготовка, в её изложении, не повод расслабиться. Это причина, по которой спокойствие возможно: отрасль проделала четверть века этой работы и чему-то на ней научилась, даже если оценка была «B с минусом».

Скучный фундамент #

Доктор Глиптис не закончила видением. Она назвала элементы фундамента, которые, по её словам, скучны и необходимы, и первый из них: стратегия эволюции. Причина проста: ни один технологический компонент и ни один партнёр не вечны. Стратегия, которая исходит из постоянства, остаётся стратегией для следующего сюрприза.

Второй элемент: качественные данные. Качество данных, ответственность за них и разрозненные структуры остаются нерешёнными проблемами наследия. Это прямо перекликается с её утверждением, что наследие не сводится к старым технологиям. Неясная ответственность за набор данных тоже является наследием. Как и правило, отправляющее мелкую покупку на согласование высокопоставленному руководителю. Ни то ни другое не появится в реестре старых систем.

Третья часть её рассуждения касается того, каким будет мир, который этот фундамент должен выдерживать. Мир переходит в режим реального времени, и организациям нужно выстраивать устойчивость под эту реальность. Она добавила, что устойчивость и гибкость больше не являются компромиссом. Годами надёжный вариант и гибкий вариант считались соперниками, и внутри регулируемого института обычно побеждал надёжный. Её тезис в том, что этот выбор больше не нужно делать, потому что мир реального времени требует и того и другого одновременно.

Ещё одно наблюдение указывает на движение. Финансовые компании, особенно страховщики, всё чаще вовлекают партнёров в более открытые разговоры о своих планах и подходах. Это соответствует логике стратегии эволюции: с партнёром, который не будет вечным, проще планировать, если он знает, что предстоит. Это не доказывает, что исключений становится меньше, и в источнике ничего подобного не утверждается. Но это признак того, что компании готовы открыто говорить о проблеме.

Пять участников дискуссии сидят на сцене Oracle Financial Services Summit, доктор Леда Глиптис вторая слева, на экране указан модератор, Марк Данливи из Oracle — Доктор Глиптис (вторая слева) на сцене во время панельной дискуссии саммита о зависимостях и сложности при поддержке KPMG; модератор Марк Данливи, SVP, Financial Services Industry в Oracle.

Что потребуется, чтобы убрать исключение #

Вернёмся к самой заметной цифре: два отключения за 25 лет. Если такой темп хоть сколько-нибудь типичен, задача отрасли не в том, чтобы построить следующую возможность, а в том, чтобы решить, что эта следующая возможность заменит. От этого зависят все остальные аргументы. Исключения можно погасить, только если кто-то возьмёт на себя исправление, а слои можно сократить, только если кто-то готов один из них отключить.

Открытый вопрос, который оставляет эта аргументация, практический. Руководителю, который принимает, что модернизация никогда не заканчивается, всё равно нужно решить, какое исключение закрыть первым и какой из 20 пилотов остановить. Доктор Глиптис предлагает рамку, оценку и три варианта, но не утверждает, что измеряла, как часто второй вариант, изменение процесса в первую очередь, мог бы заменить третий. Она видела это редко. Изменится ли это в десятилетие, ускоренное ИИ, когда решения разыгрываются в пределах одного срока полномочий: вот за чем стоит следить.

Часто задаваемые вопросы #

В чём состоит парадокс модернизации, о котором говорила доктор Глиптис? Организации принимают решения о модернизации, чтобы снизить риск и повысить будущую конкурентоспособность, но те же решения меняют профиль рисков и могут усложнить операционную деятельность. Модернизация должна была упрощать, а часто всё усложняла, потому что организации не могли предвидеть, насколько сложной станет внешняя среда.

Почему она говорит, что модернизация не является конечным состоянием? Проекты могут завершиться, но организации не становятся «современными» навсегда. Команды потратили на эту работу 20–25 лет, а число задач продолжает расти, и новые возможности надстраиваются над старыми, а не заменяют их. Она сказала, что за 25 лет выключала что-либо всего дважды.

Как исключения превращаются в операционную модель? Когда политика или процесс блокирует инициативу, есть три варианта: не реализовывать инициативу, сначала изменить процесс или прибегнуть к разовому обходному пути, принятию риска либо исключению под покровительством высшего руководства. Второй вариант она видела редко, третий встречается часто. Исключение обычно забывают, и оно по умолчанию становится прецедентом.

Что она посоветовала руководителям в отношении ИИ? Действовать безопасно, взвешенно и осторожно, но не медленно. Она назвала ужасной идеей просто «нацелить ИИ» на проблемы, сказала, что организациям нужно спокойствие, а не паника, и предупредила, что руководители не могут рассчитывать ни на устоявшуюся регуляторную базу, ни на завершённую технологию.

Какой фундамент она назвала скучным и необходимым? Стратегию эволюции, потому что ни один технологический компонент и ни один партнёр не вечны; инструменты и операционные возможности, способные выдержать темп изменений; партнёров, которые соответствуют темпу организации; качественные данные, поскольку качество, ответственность и разрозненность остаются нерешёнными проблемами наследия; и повторяемые процессы, которые перестанут отправлять мелкие расходы на согласование высшему руководству.

Источники #

Glyptis, L., (2026). The Modernisation Paradox in Financial Services. Доклад на Oracle Financial Services Summit, Лондон, 20 октября 2026 года. Oracle Financial Services ⧉. Oracle.
Glyptis, L., (2023). Bankers Like Us: Dispatches from an Industry in Transition ⧉. Routledge.
Glyptis, L., (2026). Архив колонки #LedaWrites ⧉. 11:FS.

Последняя проверка 2026-10-24.

Опубликовать заново

Модернизация никогда не заканчивается, накапливаются исключения — Sebastien Rousseau

Доктор Леда Глиптис в Лондоне: модернизация не заканчивается. Банкам нужно разобрать десятилетия исключений и внедрять ИИ взвешенно, но не медленно.

Эта статья распространяется по лицензии Creative Commons Attribution 4.0 International. При повторной публикации требуется указание канонической ссылки.

Модернизация никогда не заканчивается, накапливаются исключения — Sebastien Rousseau

Доктор Леда Глиптис в Лондоне: модернизация не заканчивается. Банкам нужно разобрать десятилетия исключений и внедрять ИИ взвешенно, но не медленно.

Originally published at https://sebastienrousseau.com/ru/2026-10-24-modernizatsiya-nikogda-zakanchivaetsya-nakaplivayutsya-isklyucheniya/ by Sebastien Rousseau.
Licensed under CC-BY-4.0.

SEBASTIEN ROUSSEAU FOUNDER · ENGINEER