Hiện đại hóa không bao giờ kết thúc, thứ chất đống là các ngoại lệ

TL;DR. Tại London, Tiến sĩ Leda Glyptis cho rằng hiện đại hóa không có hồi kết: ngân hàng phải xử lý các ngoại lệ và tiếp cận AI chừng mực nhưng không chậm chạp.

Điểm chính

Vạch đích cứ dịch chuyển mãi. Câu chuyện quen thuộc về hiện đại hóa có một trước và một sau.
Một điểm B trừ và hai lần tắt. Tiến sĩ Glyptis chấm cho ngành điểm B trừ cho 25 năm qua.
Chuyện một lần trở thành quy tắc như thế nào. Phần hữu ích nhất trong lập luận của Tiến sĩ Glyptis là cách bà mô tả điều xảy ra khi một chính sách hay quy trình chặn một sáng kiến.
Chiếc tai nghe 180 USD. Tiến sĩ Glyptis làm cho luận điểm trở nên cụ thể bằng một câu chuyện nhỏ.

Trong 20 đến 25 năm, ngành dịch vụ tài chính đã coi hiện đại hóa như một dự án có ngày kết thúc. Khai mạc Oracle Financial Services Summit tại London, Tiến sĩ Leda Glyptis lập luận rằng điểm yếu của ngành là sự tích tụ các ngoại lệ, và AI sẽ chồng lên lớp tích tụ đó thay vì thay thế nó.

Tóm tắt dành cho lãnh đạo

Các quyết định hiện đại hóa giảm rủi ro và nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai, nhưng chính những quyết định đó lại thay đổi hồ sơ rủi ro và có thể khiến hoạt động phức tạp hơn.

Năng lực mới được xếp chồng lên năng lực cũ thay vì thay thế chúng, một khuôn mẫu mà theo Tiến sĩ Glyptis đã tồn tại từ năm 1950. Trong 25 năm, bà mới chỉ tắt một thứ gì đó hai lần.

Khi một chính sách chặn một sáng kiến, ngoại lệ một lần là chuyện thường, thay đổi quy trình trước hiếm khi thấy, và ngoại lệ trở thành tiền lệ.

Một yêu cầu mua tai nghe giá 180 USD mỗi cuộc họp cho thấy chuỗi phê duyệt mất ngữ cảnh ở từng cấp như thế nào. Quy trình phê duyệt có lẽ đã khiến ngân hàng tốn kém hơn nhiều so với chiếc tai nghe.

AI có thể tăng tốc công việc nhưng không cung cấp mọi câu trả lời. Lãnh đạo không nên trông đợi một khung pháp lý đã ổn định cũng như một công nghệ đã hoàn thiện.

Nền móng nhàm chán nhưng thiết yếu: một chiến lược tiến hóa, dữ liệu tốt và cách để vừa vững chắc vừa linh hoạt trong một thế giới thời gian thực.

Phần lớn các chương trình công nghệ trong dịch vụ tài chính bắt đầu bằng lời hứa rằng lần này sự phức tạp sẽ giảm xuống. Lập luận của Tiến sĩ Glyptis là lời hứa ấy đã được đưa ra suốt một thế hệ và phần lớn không được giữ. Các đội ngũ đã dành 20 đến 25 năm cho công việc này, vậy mà số lượng thách thức vẫn tiếp tục tăng. Nếu chỉ riêng nỗ lực đã giải quyết được vấn đề, thì đến giờ nó đã phải thu hẹp lại.

Tiến sĩ Leda Glyptis chủ trì Oracle Financial Services Summit tại London ngày 20 tháng 10 năm 2026 và mở đầu phiên thảo luận về AI, hiện đại hóa kinh doanh, khả năng chống chịu và niềm tin. Với vai trò chủ trì, bà nêu ra ba ưu tiên gắn kết mà theo bà thường xuyên xuất hiện trong các cuộc trao đổi của Oracle với khách hàng: đưa AI vào hoạt động cốt lõi với tác động kinh doanh đo lường được, hiện đại hóa trong khi theo kịp nhịp thay đổi công nghệ nhanh chóng, và giữ gìn khả năng chống chịu cùng niềm tin. Vai trò của Oracle được mô tả là cung cấp những hệ thống an toàn, có khả năng mở rộng làm nền tảng cho hoạt động kinh doanh của khách hàng. Bà cảm ơn Accenture và KPMG vì quan hệ đối tác với Oracle trên toàn cầu cũng như tại Vương quốc Anh và Ireland, và giải thích rằng ngày hội được xây dựng quanh các câu hỏi, diễn giả, phiên thảo luận, phòng hội thảo song song và các cuộc trò chuyện trực tiếp với nhân viên Oracle. Tuy vậy, bài phát biểu chính của bà không giống một buổi giới thiệu sản phẩm mà giống một lần chẩn đoán hơn.

Oracle Financial Services Summit, London, ngày 20 tháng 10 năm 2026, do Accenture và KPMG tài trợ.

Chỉ dẫn trọng tâm của bà rất thẳng thắn. Các nhà lãnh đạo dịch vụ tài chính phải thôi coi hiện đại hóa là một chương trình có hạn và giải quyết sự phức tạp tích tụ do hàng chục năm ngoại lệ tạo ra. Phần còn lại trong lập luận của bà xuất phát từ câu nói ấy, và bài viết này cũng vậy.

Trang chiếu tiêu đề ghi The Modernisation Paradox, Leda Glyptis PhD, trên hình minh họa đầu người được vẽ như một mạng lưới phát sáng — Trang chiếu tiêu đề bài phát biểu chính của Tiến sĩ Glyptis.

Vạch đích cứ dịch chuyển mãi #

Câu chuyện quen thuộc về hiện đại hóa có một trước và một sau. Một nền tảng được thay thế, một đợt di chuyển hoàn tất, một ban chỉ đạo khép lại chương trình. Tiến sĩ Glyptis bác bỏ cái "sau" ấy. Bà nói hiện đại hóa không phải là trạng thái cuối cùng. Dự án có thể kết thúc, nhưng tổ chức không trở nên "hiện đại" vĩnh viễn.

Nghe như chuyện chữ nghĩa cho đến khi ta xem các tổ chức thực sự làm gì khi quyết định hiện đại hóa. Họ hành động để giảm rủi ro và nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai. Đó là những mục tiêu hợp lý. Nhưng chính những quyết định đó cũng thay đổi hồ sơ rủi ro và có thể khiến hoạt động phức tạp hơn. Bước đi làm giảm một rủi ro có thể mang đến rủi ro khác, và sự sắp đặt mới phải được vận hành, cấp vốn và giải thích cho ai đó.

Khuôn mẫu này là một cái bẫy theo nghĩa đen. Nhà lãnh đạo tin rằng chương trình sẽ kết thúc thì lên kế hoạch cho điểm kết thúc. Nhà lãnh đạo chấp nhận rằng nó sẽ không kết thúc thì lên kế hoạch cho sự liên tục, và điều đó thay đổi ngân sách, quản trị và cách đo lường thành công. Người thứ nhất cứ bị bất ngờ hết lần này đến lần khác. Người thứ hai ít nhất có thể chuẩn bị sẵn sàng.

Cũng có một lời giải thích đơn giản cho việc sự đơn giản hóa thường xuyên không đến. Hiện đại hóa lẽ ra phải làm mọi thứ đơn giản hơn, nhưng thường lại khiến cuộc sống phức tạp hơn, vì các tổ chức không thể lường trước môi trường bên ngoài sẽ trở nên phức tạp đến mức nào. Đó không phải là lời buộc tội kỹ thuật kém. Các kế hoạch đều hợp lý, và môi trường đã vượt qua chúng.

Một điểm B trừ và hai lần tắt #

Tiến sĩ Glyptis chấm cho ngành điểm B trừ cho 25 năm qua. Đó là một điểm số hữu ích vì nó từ chối cả sự an ủi lẫn tuyệt vọng. B trừ không phải là trượt. Nhưng đó cũng không phải điều ai mong đợi sau một phần tư thế kỷ nỗ lực bền bỉ.

Bà bổ sung một con số khiến điểm số ấy dễ hiểu hơn: trong 25 năm, bà mới chỉ tắt một thứ gì đó hai lần. Hãy nghĩ xem điều đó có nghĩa gì với một kiến trúc đang vận hành. Nếu hệ thống, quy trình và cơ chế kiểm soát gần như không bao giờ bị loại bỏ, mọi thứ mới đều cộng thêm vào tổng thể. Không có gì rời đi.

Điều này gắn trực tiếp với nhận định của bà rằng năng lực mới được xếp chồng lên năng lực cũ thay vì thay thế chúng, và khuôn mẫu này đã tồn tại từ năm 1950. Thói quen của ngành không phải là một thất bại mới của thời đại điện toán đám mây hay thời đại ứng dụng. Theo lời bà, nó còn lâu đời hơn phần lớn những người đang cố gắng quản lý nó hôm nay.

Việc xếp lớp có logic riêng của nó. Thêm vào an toàn hơn bỏ đi, và bỏ đi đòi hỏi ai đó chịu trách nhiệm về hậu quả. Nhưng chi phí là cộng dồn. Mỗi lớp phải cùng tồn tại với các lớp bên dưới, và mỗi lớp mang những giả định riêng về dữ liệu, quyền truy cập và phê duyệt. Sau hơn bảy mươi năm, sự tương tác giữa các lớp ấy mới là đối tượng thực sự của công việc hiện đại hóa.

Điểm B trừ đứng cạnh một nhận định khác của bà một cách kỳ lạ: ngành đã chuẩn bị cho thời điểm này suốt 25 năm. Đọc cùng nhau, hai câu nói cho thấy sự chuẩn bị là thật còn kết quả thì mới một phần. Bà cũng lập luận rằng các định chế lâu đời đã thích nghi thành công hơn mức họ thường thừa nhận. Nhận định này cần được tiếp nhận thận trọng, vì đó là quan điểm bà đưa ra chứ không phải kết quả đã được đo lường. Nhưng nó khớp với điểm số. Một ngành có thể thích nghi tốt hơn mức nó thừa nhận mà vẫn mang trên vai gánh nặng tai hại của những ngoại lệ chưa bao giờ được loại bỏ.

Chuyện một lần trở thành quy tắc như thế nào #

Phần hữu ích nhất trong lập luận của Tiến sĩ Glyptis là cách bà mô tả điều xảy ra khi một chính sách hay quy trình chặn một sáng kiến. Bà nêu ba lựa chọn thực tế. Không làm sáng kiến đó. Thay đổi quy trình trước. Hoặc dùng một cách lách một lần, chấp nhận rủi ro, hay một ngoại lệ được lãnh đạo cấp cao bảo trợ.

Lựa chọn thứ nhất hiếm khi hấp dẫn, vì ai đó muốn có sáng kiến ấy vì một lý do. Lựa chọn thứ hai mới thực sự giảm được sự phức tạp, vì nó sửa chính rào cản. Bà nói bà hiếm khi thấy điều đó xảy ra. Lựa chọn thứ ba là chuyện thường.

Cơ chế diễn ra sau đó mới là nơi thiệt hại tích tụ. Đôi khi các tổ chức quay lại sửa quy trình. Thường xuyên hơn, ngoại lệ bị lãng quên. Nó mặc nhiên trở thành tiền lệ, và khi cùng một rào cản xuất hiện lại, một ngoại lệ khác lại được cấp.

Hãy đi chậm qua trình tự này, vì đó là động cơ của toàn bộ vấn đề. Một ngoại lệ được cấp vì một lý do chính đáng, dưới áp lực thời gian, bởi một người đủ thâm niên để ký. Không ai lên lịch sửa chữa. Đội tiếp theo gặp cùng trở ngại, phát hiện đội đầu tiên đã vượt qua và viện dẫn trường hợp trước. Cách lách đã trở thành một lộ trình. Vì mỗi ngoại lệ, xét riêng, đều hợp lý, nên chưa ai từng quyết định xây dựng một hệ thống vận hành dựa trên ngoại lệ.

Đó là điều bà muốn nói về sự phức tạp tích tụ của hàng chục năm ngoại lệ. Cụm từ này chỉ một thứ cụ thể: kho các quyết định chưa được giải quyết, mỗi quyết định được đưa ra để công việc tiếp tục chạy. Nó cũng giải thích vì sao điểm yếu của dịch vụ tài chính là sự tích tụ ngoại lệ. Ngành không thiếu cách để hoàn thành công việc. Điều ngành thiếu là cách để thôi hoàn thành công việc theo cùng một kiểu vụng về.

Hệ quả thực tế đối với một nhà lãnh đạo thật khó chịu. Cấp ngoại lệ có cảm giác như sự quyết đoán. Theo cách mô tả này, quyết đoán mà không có bước tiếp theo để sửa quy trình chính là cách sự phức tạp nhân lên. Phép thử dành cho một người bảo trợ không phải là họ có thể dẹp một rào cản một lần hay không, mà là lần sau rào cản ấy có còn ở đó không.

Chiếc tai nghe 180 USD #

Tiến sĩ Glyptis làm cho luận điểm trở nên cụ thể bằng một câu chuyện nhỏ. Ở một vị trí trước đây với tư cách senior director, bà có thể ký các hợp đồng trị giá khoảng 50.000 USD. Một yêu cầu mua tai nghe, có giá 180 USD mỗi cuộc họp, được một giám đốc điều hành phê duyệt trong khoảng 24 giờ.

Hai mươi bốn giờ nghe có vẻ nhanh, và xét riêng thì đúng là nhanh. Vấn đề nằm ở những gì mà quy trình xoay quanh yêu cầu ấy có lẽ đã tiêu tốn. Nhận định của bà, được nói ra với sự dè dặt cần thiết, là quy trình phê duyệt có lẽ đã khiến ngân hàng tốn kém hơn nhiều so với chiếc tai nghe. Phép tính giữa một món đồ 180 USD và thời gian của những người đã xử lý yêu cầu ấy không có lợi cho bà, và chưa bao giờ có lợi cho ai.

Vấn đề mang tính cấu trúc nằm ở cách cơ chế trình lên cấp trên vận hành. Trong chuỗi truyền thống, mỗi cấp đều mất ngữ cảnh. Một yêu cầu hoàn toàn hợp lý ở nơi khởi phát đến được cấp cao nhất dưới dạng bản tóm tắt của bản tóm tắt. Mỗi người ở giữa hoặc phải tìm hiểu lại tình hình, hoặc chuyển lên trên mà không xem xét. Việc thống nhất trong một quy trình như vậy có thể mất hàng tháng.

Hãy đặt hai con số cạnh nhau: khoảng 24 giờ cho chiếc tai nghe, và hàng tháng để thống nhất qua cơ chế trình lên truyền thống. Chúng không đo cùng một thứ, nhưng gộp lại cho thấy một biên độ. Một yêu cầu nhỏ, rõ ràng, đến đúng người có thể được xử lý trong một ngày. Một vấn đề phải đi qua nhiều cấp, mỗi cấp lại tước đi một phần ngữ cảnh, có thể bị đình trệ hàng tháng.

Và thói quen ấy chưa biến mất. Các tổ chức vẫn đòi phê duyệt cấp cao cho những khoản chi nhỏ. Đây không phải câu chuyện về một ngân hàng ở nơi làm việc cũ. Đó là một giới hạn hiện tại, và nó nuôi dưỡng vấn đề ngoại lệ nêu trên. Khi những quyết định thông thường phải leo qua cả một chuỗi, người ta tìm đường ngoại lệ, vì chuỗi thì tốn kém còn ngoại lệ thì nhanh. Di sản không chỉ là công nghệ cũ. Nó còn sống trong những quy tắc về việc ai được quyết định điều gì.

Hai mươi dự án thí điểm, tất cả đều khẩn cấp #

Nếu ngoại lệ là căn bệnh, thì ưu tiên hóa là nơi triệu chứng xuất hiện trước tiên. Tiến sĩ Glyptis cho biết nhiều tổ chức bà làm việc cùng có khoảng 20 dự án thí điểm, tất cả đều được coi là quan trọng như nhau. Bà gọi đó là ưu tiên hóa không đầy đủ.

Logic này dễ theo dõi. Nếu mọi thứ đều quan trọng như nhau thì không có gì được xếp hạng, và thứ hạng được quyết định ngầm bởi bất kỳ ai la to, ký tên hoặc trình lên cấp trên. Đó chính xác là con đường để ngoại lệ sinh sôi. Hai mươi ưu tiên ngang nhau bảo đảm rằng rào cản sẽ xuất hiện ở nhiều nơi cùng lúc, và sẽ có người được yêu cầu cho qua vài cái trong số đó.

Bà định khung ưu tiên hóa là vấn đề mà giờ đây đã trở thành vấn đề của lãnh đạo, vì các chương trình thay đổi hiếm khi được thiết kế để có thể lặp lại. Đây là một nhận định thận trọng và đáng được đọc kỹ. Nó không nói rằng các nhà lãnh đạo đang thất bại trong một nhiệm vụ được giao. Nó nói rằng nhiệm vụ đã thay đổi. Khi một chương trình thay đổi chỉ diễn ra một lần, bạn có thể xoay xở với một trật tự công việc lỏng lẻo. Khi thay đổi diễn ra liên tục, việc sắp xếp thứ tự phải là điều mà lãnh đạo làm đi làm lại, và các chương trình không được xây dựng cho việc đó.

Với các nhà sáng lập và độc giả kỹ thuật, đây là phần dễ áp dụng nhất. Một danh mục gồm 20 dự án thí điểm trông như năng lượng. Theo cách mô tả này, nó thường cho thấy chưa ai đưa ra lựa chọn. Quyết định nói không với mười chín trong số đó là một hành động lãnh đạo, và không thể giao cho một văn phòng dự án không có thẩm quyền từ chối.

AI đến theo lịch trình riêng của nó #

Mọi điều nói trên càng trở nên sắc nét hơn với AI, vì AI thay đổi nhịp độ mà không thay đổi những thói quen nền tảng. Tiến sĩ Glyptis nói AI có thể giúp tăng tốc công việc nhưng không cung cấp mọi câu trả lời. Đó là một bộ tăng tốc hữu ích. Nó không thay thế cho việc quyết định cái gì cần sửa.

Bà đặc biệt thẳng thắn về một cách tiếp cận. Ý tưởng đơn giản là "chĩa AI" vào các vấn đề, bà gọi là một ý tưởng tồi tệ. Lý do xuất phát từ những luận điểm trước đó của bà: một tổ chức có các vấn đề bao gồm những ngoại lệ chưa bao giờ được loại bỏ, dữ liệu bị chia cắt và quyền sở hữu không rõ ràng sẽ không thấy chúng được giải quyết chỉ bằng cách chĩa một công cụ mới vào. Công cụ thừa hưởng mớ hỗn độn ấy.

Bà cũng mô tả cách các tổ chức đánh giá sai sự mới mẻ. Họ thường hành xử như thể một công nghệ là mới với thế giới chỉ vì nó mới với họ. Và họ có thể cho rằng công nghệ sẽ ngừng tiến hóa khi họ đã sẵn sàng tham gia. Nó sẽ không ngừng.

Câu chuyện của bà về năm 2024 cho thấy cả hai mặt. Làn sóng hoạt động AI năm đó mang lại sự sáng tạo và trao quyền. Nó cũng mang lại những bất ngờ. Một số công ty bất ngờ khi phát hiện các nhà cung cấp đã 10 năm tuổi. Những công ty khác bất ngờ vì bản thân AI đã có tuổi đời hàng chục năm và vẫn đang tiến hóa. Sự bất ngờ liên quan đến nhận thức của các công ty chứ không phải tuổi của công nghệ.

Có một điểm tương đồng trong câu chuyện bà kể về năm 2009. Khi đó, một CEO hỏi bà liệu ông có cần tìm hiểu về Bitcoin trước khi nghỉ hưu không. Câu hỏi ấy mặc định rằng một quyết định công nghệ có thể được hoãn lại đến sau nhiệm kỳ của chính mình. Nhận xét của bà bây giờ thì ngược lại: các quyết định công nghệ hôm nay thường sẽ ngã ngũ ngay trong nhiệm kỳ của người ra quyết định hiện tại. Đường chân trời nghỉ hưu không còn che chở được ai nữa.

Môi trường quanh những quyết định ấy cũng chưa ổn định. AI tiến nhanh hơn nhiều tiêu chuẩn, cơ chế kiểm soát và hiểu biết chung. Lãnh đạo không thể cho rằng các quyết định công nghệ sẽ đến cùng một khung pháp lý đã ổn định hay một công nghệ đã hoàn thiện. Chờ cả hai là một kế hoạch mà tín hiệu khởi động không bao giờ đến.

Điềm tĩnh, chứ không chậm chạp #

Trước tình hình đó, phương thuốc của bà có hai mặt. Điều các tổ chức cần là sự điềm tĩnh, không phải hoảng loạn. Lời khuyên của bà là hãy an toàn, chừng mực và thận trọng, nhưng không chậm chạp.

Dễ đọc điều này như một sự thỏa hiệp, nhưng nó hiệu quả hơn khi được xem là một ràng buộc đối với cả hai kiểu thất bại. Hoảng loạn sinh ra 20 dự án thí điểm ngang nhau và những ngoại lệ đã được ký duyệt. Chậm chạp sinh ra giả định rằng công nghệ sẽ chờ đợi. Bà bác bỏ cả hai. Tư thế bà mô tả là tư thế mà nhịp độ ổn định, cơ chế kiểm soát hiện diện, và công việc vẫn tiến lên.

Đây cũng là chỗ nhận định rằng ngành đã chuẩn bị suốt 25 năm trở nên quan trọng. Trong cách kể của bà, sự chuẩn bị không phải là lý do để thả lỏng. Đó là lý do khiến sự điềm tĩnh trở nên khả thi: ngành đã trải qua một phần tư thế kỷ làm công việc này và đã học được điều gì đó, dù điểm số chỉ là B trừ.

Những nền móng nhàm chán #

Tiến sĩ Glyptis không kết thúc bằng một tầm nhìn. Bà nêu tên những nền móng mà theo lời bà là nhàm chán nhưng thiết yếu, và đầu tiên là một chiến lược tiến hóa. Lý do rất đơn giản: không có thành phần công nghệ hay đối tác nào tồn tại mãi mãi. Một chiến lược mặc định sự trường tồn là chiến lược cho lần bất ngờ tiếp theo.

Thứ hai là dữ liệu tốt. Chất lượng dữ liệu, quyền sở hữu dữ liệu và các cấu trúc bị chia cắt vẫn là những vấn đề di sản chưa được giải quyết. Điều này khớp trực tiếp với nhận định của bà rằng di sản không chỉ là công nghệ cũ. Quyền sở hữu không rõ ràng đối với một tập dữ liệu là di sản. Một quy tắc gửi khoản mua sắm nhỏ đến người phê duyệt cấp cao cũng vậy. Cả hai đều không xuất hiện trong danh mục tài sản của các hệ thống cũ.

Phần thứ ba trong lập luận của bà liên quan đến hình dạng của thế giới mà những nền móng này phải gánh đỡ. Thế giới đang trở thành thời gian thực, và các tổ chức phải xây dựng sự vững chắc cho thực tế đó. Bà nói thêm rằng vững chắc và linh hoạt không còn là sự đánh đổi. Trong nhiều năm, phương án chắc chắn và phương án linh hoạt bị coi là đối thủ, và trong một định chế chịu quản lý, phương án chắc chắn thường thắng. Luận điểm của bà là không cần phải chọn nữa, vì một thế giới thời gian thực đòi hỏi cả hai cùng lúc.

Thêm một nhận xét nữa cho thấy có chuyển động. Các doanh nghiệp dịch vụ tài chính, đặc biệt là các công ty bảo hiểm, ngày càng đưa đối tác vào những cuộc trao đổi cởi mở hơn về kế hoạch và cách tiếp cận của họ. Điều này phù hợp với logic của chiến lược tiến hóa, vì một đối tác sẽ không tồn tại mãi thì dễ được tính vào kế hoạch hơn khi họ biết điều gì sắp đến. Điều đó không chứng minh rằng các ngoại lệ đang giảm đi, và không có gì trong nguồn nói như vậy. Nhưng đó là dấu hiệu cho thấy các doanh nghiệp sẵn lòng nói thẳng về vấn đề.

Năm diễn giả ngồi trên sân khấu Oracle Financial Services Summit, Tiến sĩ Leda Glyptis ở vị trí thứ hai từ trái sang, màn hình ghi tên người điều phối, Mark Dunleavy của Oracle — Tiến sĩ Glyptis (thứ hai từ trái sang) trên sân khấu cùng phiên thảo luận của hội nghị về sự phụ thuộc và phức tạp do KPMG tài trợ, điều phối bởi Mark Dunleavy, SVP, Financial Services Industry tại Oracle.

Cần gì để loại bỏ một ngoại lệ #

Quay lại con số nổi bật nhất: hai lần tắt trong 25 năm. Nếu tỷ lệ đó dù chỉ phần nào mang tính phổ biến, thách thức của ngành không phải là xây dựng năng lực tiếp theo, mà là quyết định năng lực tiếp theo sẽ thay thế cái gì. Mọi lập luận khác ở đây đều phụ thuộc vào điều đó. Ngoại lệ chỉ có thể được trả dứt nếu có người nhận trách nhiệm sửa chữa, và các lớp chỉ có thể giảm bớt nếu có người sẵn sàng tắt một lớp.

Câu hỏi mở mà lập luận để lại mang tính thực tế. Một nhà lãnh đạo chấp nhận rằng hiện đại hóa không bao giờ kết thúc vẫn phải quyết định đóng ngoại lệ nào trước, và dừng dự án thí điểm nào trong số 20. Tiến sĩ Glyptis đưa ra khung tư duy, điểm số và ba lựa chọn, nhưng bà không khẳng định đã đo lường được lựa chọn thứ hai, tức là thay đổi quy trình trước, có thể thay thế lựa chọn thứ ba thường xuyên đến mức nào. Bà hiếm khi thấy điều đó. Liệu điều này có thay đổi trong một thập kỷ được AI tăng tốc, khi các quyết định ngã ngũ ngay trong một nhiệm kỳ, mới là điều đáng theo dõi.

Câu hỏi thường gặp #

Nghịch lý hiện đại hóa mà Tiến sĩ Glyptis mô tả là gì? Các tổ chức đưa ra quyết định hiện đại hóa để giảm rủi ro và nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai, nhưng chính những quyết định đó cũng thay đổi hồ sơ rủi ro và có thể khiến hoạt động phức tạp hơn. Hiện đại hóa lẽ ra phải làm mọi thứ đơn giản hơn nhưng thường khiến cuộc sống phức tạp hơn, vì các tổ chức không thể lường trước môi trường bên ngoài sẽ trở nên phức tạp đến mức nào.

Vì sao bà nói hiện đại hóa không phải là trạng thái cuối cùng? Dự án có thể kết thúc, nhưng tổ chức không trở nên "hiện đại" vĩnh viễn. Các đội ngũ đã dành 20 đến 25 năm cho công việc này, vậy mà số lượng thách thức vẫn tăng, và năng lực mới được xếp chồng lên năng lực cũ thay vì thay thế chúng. Bà cho biết trong 25 năm bà mới chỉ tắt một thứ gì đó hai lần.

Ngoại lệ trở thành mô hình vận hành như thế nào? Khi một chính sách hay quy trình chặn một sáng kiến, có ba lựa chọn: không làm sáng kiến đó, thay đổi quy trình trước, hoặc dùng một cách lách một lần, chấp nhận rủi ro hay một ngoại lệ được lãnh đạo cấp cao bảo trợ. Bà hiếm khi thấy lựa chọn thứ hai xảy ra; lựa chọn thứ ba là chuyện thường. Ngoại lệ thường bị lãng quên và mặc nhiên trở thành tiền lệ.

Bà khuyên các nhà lãnh đạo điều gì về AI? Hãy an toàn, chừng mực và thận trọng, nhưng không chậm chạp. Bà gọi việc đơn giản là "chĩa AI" vào các vấn đề là một ý tưởng tồi tệ, nói rằng các tổ chức cần sự điềm tĩnh thay vì hoảng loạn, và cảnh báo rằng lãnh đạo không thể mặc định có một khung pháp lý đã ổn định hay một công nghệ đã hoàn thiện.

Những nền móng nào bà gọi là nhàm chán nhưng thiết yếu? Một chiến lược tiến hóa, vì không có thành phần công nghệ hay đối tác nào tồn tại mãi mãi; công cụ và năng lực vận hành đủ sức theo kịp nhịp độ thay đổi; đối tác phù hợp với nhịp độ của tổ chức; dữ liệu tốt, vì chất lượng, quyền sở hữu và tình trạng chia cắt vẫn là những vấn đề di sản chưa được giải quyết; và các quy trình có thể lặp lại, thôi đưa những khoản chi nhỏ lên phê duyệt cấp cao.

Tài liệu tham khảo #

Glyptis, L., (2026). The Modernisation Paradox in Financial Services. Bài phát biểu chính tại Oracle Financial Services Summit, London, ngày 20 tháng 10 năm 2026. Oracle Financial Services ⧉. Oracle.
Glyptis, L., (2023). Bankers Like Us: Dispatches from an Industry in Transition ⧉. Routledge.
Glyptis, L., (2026). Lưu trữ chuyên mục #LedaWrites ⧉. 11:FS.

Cập nhật lần cuối 2026-10-24.

Đăng lại bài này

Hiện đại hóa không bao giờ kết thúc, thứ chất đống là các ngoại lệ — Sebastien Rousseau

Tại London, Tiến sĩ Leda Glyptis cho rằng hiện đại hóa không có hồi kết: ngân hàng phải xử lý các ngoại lệ và tiếp cận AI chừng mực nhưng không chậm chạp.

Bài viết này được cấp phép theo Creative Commons Attribution 4.0 International. Đăng lại yêu cầu ghi nguồn đến URL chính tắc.

Hiện đại hóa không bao giờ kết thúc, thứ chất đống là các ngoại lệ — Sebastien Rousseau

Tại London, Tiến sĩ Leda Glyptis cho rằng hiện đại hóa không có hồi kết: ngân hàng phải xử lý các ngoại lệ và tiếp cận AI chừng mực nhưng không chậm chạp.

Originally published at https://sebastienrousseau.com/vi/2026-10-24-hien-dai-hoa-khong-bao-gio/ by Sebastien Rousseau.
Licensed under CC-BY-4.0.

SEBASTIEN ROUSSEAU FOUNDER · ENGINEER