Modernizacja nigdy się nie kończy, a narastają wyjątki

Od 20 do 25 lat sektor finansowy traktuje modernizację jak projekt z datą zakończenia. Otwierając Oracle Financial Services Summit w Londynie, dr Leda Glyptis przekonywała, że słabym punktem branży jest narastanie wyjątków, a AI nałoży się na te zaległości, zamiast je zastąpić.

Streszczenie dla zarządu

Decyzje o modernizacji ograniczają ryzyko i poprawiają przyszłą konkurencyjność, ale te same decyzje zmieniają profile ryzyka i mogą komplikować działalność operacyjną.

Nowe możliwości są nakładane na stare, zamiast je zastępować; według dr Glyptis ten wzorzec utrzymuje się od 1950 roku. W ciągu 25 lat wyłączyła coś tylko dwa razy.

Gdy polityka blokuje inicjatywę, jednorazowy wyjątek jest powszechny, wcześniejsza zmiana procesu zdarza się rzadko, a wyjątek staje się precedensem.

Wniosek o zestaw słuchawkowy za 180 dolarów za spotkanie pokazuje, jak łańcuchy akceptacji tracą kontekst na każdym szczeblu. Proces akceptacji prawdopodobnie kosztował bank znacznie więcej niż słuchawki.

AI może przyspieszyć pracę, ale nie daje wszystkich odpowiedzi. Liderzy nie powinni oczekiwać ani ustabilizowanych ram regulacyjnych, ani gotowej technologii.

Fundamenty są nudne i niezbędne: strategia ewolucji, dobre dane oraz sposób na to, by w świecie czasu rzeczywistego być jednocześnie odpornym i zwinnym.

Większość programów technologicznych w sektorze finansowym zaczyna się od obietnicy, że tym razem złożoność spadnie. Dr Glyptis przekonuje, że tę obietnicę składa się od pokolenia i w większości jej nie dotrzymano. Zespoły poświęciły tej pracy 20 do 25 lat, a mimo to wyzwań wciąż przybywa. Gdyby sam wysiłek rozwiązywał problem, już dawno by się zmniejszył.

Dr Leda Glyptis poprowadziła Oracle Financial Services Summit w Londynie 20 października 2026 roku i otworzyła jego sesję poświęconą AI, modernizacji biznesu, odporności i zaufaniu. Jako gospodyni przedstawiła trzy powiązane priorytety, które, jak mówiła, stale wracają w rozmowach Oracle z klientami: wprowadzanie AI do kluczowych operacji z mierzalnym efektem biznesowym, modernizację w tempie szybkich zmian technologicznych oraz zachowanie odporności i zaufania. Rolę Oracle opisano jako dostarczanie bezpiecznych, skalowalnych systemów, na których opiera się biznes klientów. Podziękowała Accenture i KPMG za partnerstwo z Oracle na świecie oraz w Wielkiej Brytanii i Irlandii, a także wyjaśniła, że dzień zbudowano wokół pytań, prelegentów, paneli, sesji równoległych i bezpośrednich rozmów z pracownikami Oracle. Jej własne wystąpienie było jednak mniej prezentacją produktu, a bardziej diagnozą.

Oracle Financial Services Summit, Londyn, 20 października 2026 roku, sponsorowany przez Accenture i KPMG.

Jej główne zalecenie było bezpośrednie. Liderzy sektora finansowego muszą przestać traktować modernizację jak skończony program i zająć się nagromadzoną złożonością, którą wytworzyły dziesięciolecia wyjątków. Reszta jej wywodu wynika z tego zdania, podobnie jak ten artykuł.

Slajd tytułowy z napisem The Modernisation Paradox, Leda Glyptis PhD na tle ilustracji ludzkiej głowy narysowanej jako świecąca sieć — Slajd tytułowy wystąpienia dr Glyptis.

Meta, która ciągle się przesuwa #

Zwykła opowieść o modernizacji ma swoje „przed” i „po”. Platforma zostaje wymieniona, migracja się kończy, komitet sterujący zamyka program. Dr Glyptis odrzuca to „po”. Modernizacja, mówi, nie jest stanem docelowym. Projekty mogą się kończyć, ale organizacje nie stają się „nowoczesne” na zawsze.

Brzmi to jak spór o słowa, dopóki nie przyjrzymy się temu, co organizacje faktycznie robią, gdy decydują się na modernizację. Działają, by ograniczyć ryzyko i poprawić swoją przyszłą konkurencyjność. To rozsądne cele. Ale te same decyzje zmieniają też profile ryzyka i mogą komplikować działalność operacyjną. Krok, który zmniejsza jedno ryzyko, może wprowadzić inne, a nowe rozwiązanie trzeba utrzymywać, finansować i komuś wytłumaczyć.

Ten wzorzec jest pułapką w dosłownym sensie. Lider, który wierzy, że program się skończy, planuje koniec. Lider, który przyjmuje, że się nie skończy, planuje ciągłość, a to zmienia budżety, ład korporacyjny i sposób mierzenia sukcesu. Pierwszy ciągle jest zaskakiwany. Drugi może być przynajmniej przygotowany.

Istnieje też proste wyjaśnienie, dlaczego uproszczenie tak często nie nadchodziło. Modernizacja miała upraszczać, ale często komplikowała życie, bo organizacje nie mogły przewidzieć, jak złożone stanie się otoczenie zewnętrzne. To nie jest zarzut złej inżynierii. Plany były rozsądne, a otoczenie je wyprzedziło.

B minus i dwa wyłączenia #

Dr Glyptis wystawiła branży ocenę B minus za ostatnie 25 lat. To użyteczna ocena, bo odmawia zarówno pocieszenia, jak i rozpaczy. B minus to nie oblanie. Ale to też nie wynik, na który ktokolwiek liczyłby po ćwierćwieczu nieustannego wysiłku.

Dodała liczbę, dzięki której ocena staje się zrozumiała: w ciągu 25 lat wyłączyła coś tylko dwa razy. Proszę rozważyć, co to oznacza dla działającej architektury. Jeśli systemy, procesy i mechanizmy kontroli prawie nigdy nie są wycofywane, każdy nowy element powiększa całość. Nic nie odchodzi.

Łączy się to bezpośrednio z jej tezą, że nowe możliwości są nakładane na stare, zamiast je zastępować, i że ten wzorzec obowiązuje od 1950 roku. Nawyk branży nie jest świeżym błędem ery chmury ani ery aplikacji. Według niej jest starszy niż większość ludzi, którzy próbują nim dziś zarządzać.

Nakładanie warstw ma własną logikę. Dodawanie jest bezpieczniejsze niż usuwanie, a usunięcie wymaga, by ktoś wziął odpowiedzialność za skutki. Koszt jednak się kumuluje. Każda warstwa musi współistnieć z tymi pod nią, a każda niesie własne założenia dotyczące danych, dostępu i akceptacji. Po siedemdziesięciu kilku latach to właśnie interakcje między warstwami są prawdziwym przedmiotem prac modernizacyjnych.

Ocena B minus dziwnie sąsiaduje z innym jej stwierdzeniem: branża przygotowuje się do tej chwili od 25 lat. Czytane razem, oba zdania mówią, że przygotowania były prawdziwe, a rezultaty częściowe. Przekonywała też, że ugruntowane instytucje dostosowały się skuteczniej, niż często przyznają. To twierdzenie należy traktować ostrożnie, bo jest stanowiskiem, którego broniła, a nie zmierzonym wynikiem. Pasuje jednak do oceny. Branża może dostosowywać się lepiej, niż przyznaje, a mimo to dźwigać szkodliwy zaległy bagaż nigdy nieusuniętych wyjątków.

Jak jednorazowe staje się regułą #

Najbardziej użyteczna część wywodu dr Glyptis to jej opis tego, co się dzieje, gdy polityka lub proces blokuje inicjatywę. Opisała trzy praktyczne możliwości. Nie realizować inicjatywy. Najpierw zmienić proces. Albo sięgnąć po jednorazowe obejście, akceptację ryzyka lub wyjątek firmowany przez kogoś z najwyższego kierownictwa.

Pierwsza możliwość rzadko jest atrakcyjna, bo ktoś chciał tej inicjatywy z jakiegoś powodu. Druga to ta, która naprawdę zmniejszyłaby złożoność, bo usuwa samą barierę. Powiedziała, że rzadko widziała, by tak się działo. Trzecia jest powszechna.

Szkody narastają w mechanizmie, który działa potem. Czasem organizacje wracają, by naprawić proces. Częściej wyjątek zostaje zapomniany. Domyślnie staje się precedensem, a gdy ta sama bariera pojawia się ponownie, udziela się kolejnego wyjątku.

Warto prześledzić tę sekwencję powoli, bo to ona napędza cały problem. Wyjątku udziela się z uzasadnionego powodu, pod presją czasu, przez kogoś wystarczająco wysoko postawionego, by go podpisać. Nikt nie planuje naprawy. Następny zespół trafia na tę samą przeszkodę, odkrywa, że pierwszy zespół przeszedł, i powołuje się na wcześniejszy przypadek. Obejście stało się trasą. Ponieważ każdy wyjątek z osobna był rozsądny, nikt nigdy nie postanowił zbudować systemu, który na nich działa.

To właśnie ma na myśli, mówiąc o nagromadzonej złożoności dziesięcioleci wyjątków. Sformułowanie wskazuje coś konkretnego: zasób nierozstrzygniętych decyzji, z których każdą podjęto, by praca szła naprzód. Wyjaśnia też, dlaczego słabym punktem sektora finansowego jest narastanie wyjątków. Branży nie brakuje sposobów, by coś załatwić. Brakuje jej sposobów, by przestać załatwiać to w ten sam niezgrabny sposób.

Praktyczna konsekwencja dla lidera jest niewygodna. Udzielenie wyjątku sprawia wrażenie zdecydowania. W tym ujęciu zdecydowanie bez późniejszej naprawy procesu to dokładnie to, przez co złożoność narasta. Sprawdzianem dla sponsora nie jest to, czy potrafi raz usunąć barierę, ale to, czy bariera nadal stoi następnym razem.

Słuchawki za 180 dolarów #

Dr Glyptis zilustrowała to niewielką historią. Na wcześniejszym stanowisku senior director mogła podpisywać umowy o wartości około 50 000 dolarów. Wniosek o zestaw słuchawkowy, który kosztował 180 dolarów za spotkanie, członek kierownictwa zatwierdził w około 24 godziny.

Dwadzieścia cztery godziny brzmią szybko i, w oderwaniu od reszty, to jest szybko. Sedno tkwi w tym, co prawdopodobnie pochłonął proces wokół wniosku. Jej ocena, wyrażona z należytym zastrzeżeniem, była taka, że proces akceptacji prawdopodobnie kosztował bank znacznie więcej niż słuchawki. Rachunek przedmiotu za 180 dolarów zestawionego z czasem ludzi, którzy zajmowali się wnioskiem, nie wypada na jej korzyść i nigdy nie wypada na niczyją.

Problem strukturalny tkwi w tym, jak działa eskalacja. W tradycyjnym łańcuchu każdy szczebel traci kontekst. Wniosek, który u źródła miał oczywisty sens, dociera na szczyt jako streszczenie streszczenia. Każda osoba pośrodku musi albo na nowo poznać sytuację, albo przekazać ją wyżej bez analizy. Uzgodnienia w takim procesie mogą trwać miesiącami.

Proszę zestawić obie liczby: około 24 godzin w przypadku słuchawek i miesiące na uzgodnienia w drodze tradycyjnej eskalacji. Nie mierzą tego samego, ale razem pokazują rozpiętość. Mały, jasny wniosek skierowany do właściwej osoby może ruszyć w jeden dzień. Sprawa, która musi przejść przez kolejne szczeble, z których każdy odziera ją z kontekstu, może utknąć na miesiące.

A ten nawyk nie zniknął. Organizacje wciąż wymagają akceptacji na wysokim szczeblu dla drobnych wydatków. To nie jest historia jednego banku z dawnej pracy. To bieżące ograniczenie, które napędza opisany wyżej problem wyjątków. Gdy zwykłe decyzje muszą wspinać się po łańcuchu, ludzie szukają drogi przez wyjątek, bo łańcuch jest kosztowny, a wyjątek szybki. Dziedzictwo to nie tylko stara technologia. Żyje także w regułach określających, kto może decydować o czym.

Dwadzieścia pilotaży, wszystkie pilne #

Jeśli wyjątki są chorobą, to ustalanie priorytetów jest miejscem, w którym objawy pojawiają się najpierw. Dr Glyptis powiedziała, że wiele organizacji, z którymi współpracuje, ma około 20 projektów pilotażowych, wszystkie traktowane jako równie ważne. Nazwała to niewystarczającą priorytetyzacją.

Logika jest łatwa do śledzenia. Jeśli wszystko jest równie ważne, nic nie ma rangi, a kolejność ustala pośrednio ten, kto krzyczy, podpisuje lub eskaluje. To właśnie droga, którą kwitnie wyjątek. Dwadzieścia równorzędnych priorytetów gwarantuje, że bariery pojawią się w kilku miejscach naraz i że ktoś zostanie poproszony, by kilka z nich przepuścić.

Przedstawiła ustalanie priorytetów jako problem, który stał się teraz problemem przywództwa, ponieważ programy zmian rzadko projektowano jako powtarzalne. To staranne twierdzenie, które warto czytać uważnie. Nie mówi ono, że liderzy zawodzą w zadaniu, które im powierzono. Mówi, że zadanie się zmieniło. Gdy program zmian jest jednorazowy, da się przetrwać z luźną kolejnością prac. Gdy zmiana jest ciągła, ustalanie kolejności musi być czymś, co liderzy robią raz po raz, a programy nie zostały do tego zbudowane.

Dla założycieli i czytelników technicznych to część, którą najłatwiej przenieść na własny grunt. Portfel 20 pilotaży wygląda jak energia. W tym ujęciu częściej sygnalizuje, że nikt jeszcze nie dokonał wyboru. Decyzja, by powiedzieć „nie” dziewiętnastu z nich, jest aktem przywództwa i nie da się jej delegować do biura projektów, które nie ma uprawnień, by odmówić.

AI przychodzi z własnym rozkładem jazdy #

Wszystko powyższe wyostrza się wraz z AI, bo AI zmienia tempo, nie zmieniając nawyków, które leżą u podstaw. Dr Glyptis powiedziała, że AI może pomóc przyspieszyć pracę, ale nie daje wszystkich odpowiedzi. To użyteczny akcelerator. Nie zastępuje decyzji o tym, co naprawić.

Wobec jednego podejścia była szczególnie bezpośrednia. Pomysł, by po prostu „skierować AI” na problemy, nazwała fatalnym. Uzasadnienie wynika z jej wcześniejszych tez: organizacja, której problemy obejmują nieusunięte wyjątki, dane w silosach i niejasną odpowiedzialność, nie rozwiąże ich, celując w nie nowym narzędziem. Narzędzie odziedziczy bałagan.

Opisała też, jak organizacje źle oceniają nowość. Często zachowują się tak, jakby technologia była nowa dla świata tylko dlatego, że jest nowa dla nich. I mogą zakładać, że technologia przestanie się rozwijać, gdy one będą gotowe się nią zająć. Nie przestanie.

Jej opis 2024 roku pokazuje obie strony. Wzrost aktywności wokół AI w tamtym roku przyniósł kreatywność i poczucie sprawczości. Przyniósł też niespodzianki. Niektóre firmy ze zdziwieniem odkryły, że dostawcy mieli już 10 lat. Inne były zaskoczone, że sama AI ma kilkadziesiąt lat i wciąż się rozwija. Zaskoczenie dotyczyło świadomości firm, a nie wieku technologii.

Analogię widać w historii, którą opowiedziała o 2009 roku. Pewien CEO zapytał ją wtedy, czy musi poznać bitcoina przed przejściem na emeryturę. Pytanie zakładało, że decyzję technologiczną można odłożyć poza własną kadencję. Jej dzisiejsza obserwacja jest odwrotna: obecne decyzje technologiczne często rozegrają się w trakcie kadencji osoby, która je teraz podejmuje. Horyzont emerytury nikogo już nie chroni.

Otoczenie tych decyzji również nie jest ustabilizowane. AI rozwija się szybciej niż wiele standardów, mechanizmów kontroli i wspólnych ustaleń. Liderzy nie mogą zakładać, że decyzje technologiczne pojawią się razem z ustabilizowanymi ramami regulacyjnymi albo gotową technologią. Czekanie na jedno i drugie to plan, którego sygnał startu nigdy nie pada.

Spokojnie, ale nie powoli #

Wobec tego jej recepta ma dwie strony. Organizacje potrzebują spokoju, a nie paniki. Jej rada brzmiała: działać bezpiecznie, rozważnie i ostrożnie, ale nie powoli.

Łatwo odczytać to jako kompromis, ale lepiej działa jako ograniczenie nałożone na oba tryby porażki. Panika rodzi 20 równorzędnych pilotaży i podpisane wyjątki. Powolność rodzi założenie, że technologia poczeka. Ona odrzuca jedno i drugie. Postawa, którą opisuje, to taka, w której tempo jest równe, mechanizmy kontroli są na miejscu, a praca i tak posuwa się naprzód.

Tu również liczy się twierdzenie, że branża przygotowuje się od 25 lat. Przygotowanie nie jest w jej ujęciu powodem do rozluźnienia. Jest powodem, dla którego spokój jest możliwy: sektor ma za sobą ćwierć wieku tej pracy i czegoś się z niej nauczył, nawet jeśli ocena wyniosła B minus.

Nudne fundamenty #

Dr Glyptis nie zakończyła wizją. Wymieniła fundamenty, które według jej słów są nudne i niezbędne, a pierwszym z nich jest strategia ewolucji. Powód jest prosty: żaden komponent technologiczny ani żaden partner nie trwa wiecznie. Strategia zakładająca trwałość jest strategią na kolejną niespodziankę.

Drugim są dobre dane. Jakość danych, odpowiedzialność za nie i silosowe struktury pozostają nierozwiązanymi problemami dziedzictwa. Łączy się to bezpośrednio z jej stwierdzeniem, że dziedzictwo to nie tylko stara technologia. Niejasna odpowiedzialność za zbiór danych jest dziedzictwem. Podobnie reguła, która kieruje drobny zakup do wysoko postawionej osoby zatwierdzającej. Żadne z nich nie pojawi się w rejestrze starych systemów.

Trzecia część jej wywodu dotyczy kształtu świata, który te fundamenty muszą udźwignąć. Świat przechodzi w tryb czasu rzeczywistego, a organizacje muszą budować odporność na tę rzeczywistość. Dodała, że odporność i zwinność nie są już kompromisem. Przez lata opcję solidną i opcję zwinną traktowano jak rywali, a w regulowanej instytucji zwykle wygrywała ta solidna. Jej teza jest taka, że tego wyboru nie trzeba już dokonywać, bo świat czasu rzeczywistego wymaga obu naraz.

Jeszcze jedna obserwacja wskazuje na ruch. Firmy z sektora finansowego, zwłaszcza ubezpieczyciele, coraz częściej zapraszają partnerów do bardziej otwartych rozmów o swoich planach i podejściu. Pasuje to do logiki strategii ewolucji, bo z partnerem, który nie będzie trwał wiecznie, łatwiej planować, gdy wie, co nadchodzi. Nie dowodzi to, że wyjątków ubywa, i nic w źródle tego nie twierdzi. Jest to jednak sygnał, że firmy są gotowe otwarcie rozmawiać o problemie.

Pięcioro panelistów siedzi na scenie Oracle Financial Services Summit, dr Leda Glyptis druga od lewej, a ekran wskazuje moderatora, Marka Dunleavy'ego z Oracle — Dr Glyptis (druga od lewej) na scenie podczas sponsorowanego przez KPMG panelu szczytu o zależnościach i złożoności, moderowanego przez Marka Dunleavy'ego, SVP, Financial Services Industry w Oracle.

Co trzeba zrobić, by usunąć wyjątek #

Wróćmy do liczby, która najbardziej się wyróżnia: dwa wyłączenia w ciągu 25 lat. Jeśli to tempo jest choć trochę typowe, wyzwaniem branży nie jest zbudowanie kolejnej możliwości, lecz zdecydowanie, co ta kolejna możliwość zastąpi. Od tego zależy każdy inny argument. Wyjątki można spłacić tylko wtedy, gdy ktoś weźmie odpowiedzialność za naprawę, a warstwy można ograniczyć tylko wtedy, gdy ktoś jest gotów jedną z nich wyłączyć.

Otwarte pytanie, które pozostawia ten wywód, jest praktyczne. Lider, który przyjmuje, że modernizacja nigdy się nie kończy, wciąż musi zdecydować, który wyjątek zamknąć najpierw i który z 20 pilotaży zatrzymać. Dr Glyptis oferuje ramę, ocenę i trzy możliwości, ale nie twierdzi, że zmierzyła, jak często druga możliwość, czyli wcześniejsza zmiana procesu, mogłaby zastąpić trzecią. Widziała to rzadko. To, czy zmieni się to w dekadzie przyspieszonej przez AI, gdy decyzje rozgrywają się w ramach jednej kadencji, jest tym, co warto obserwować.

Najczęściej zadawane pytania #

Na czym polega paradoks modernizacji opisany przez dr Glyptis? Organizacje podejmują decyzje o modernizacji, by ograniczyć ryzyko i poprawić przyszłą konkurencyjność, ale te same decyzje zmieniają też profile ryzyka i mogą komplikować działalność operacyjną. Modernizacja miała upraszczać, a często komplikowała życie, bo organizacje nie mogły przewidzieć, jak złożone stanie się otoczenie zewnętrzne.

Dlaczego twierdzi, że modernizacja nie jest stanem docelowym? Projekty mogą się kończyć, ale organizacje nie stają się „nowoczesne” na zawsze. Zespoły poświęciły tej pracy 20 do 25 lat, a mimo to wyzwań wciąż przybywa, a nowe możliwości są nakładane na stare, zamiast je zastępować. Powiedziała, że w ciągu 25 lat wyłączyła coś tylko dwa razy.

Jak wyjątki stają się modelem operacyjnym? Gdy polityka lub proces blokuje inicjatywę, są trzy możliwości: nie realizować inicjatywy, najpierw zmienić proces albo sięgnąć po jednorazowe obejście, akceptację ryzyka lub wyjątek firmowany przez najwyższe kierownictwo. Drugą widziała rzadko, trzecia jest powszechna. Wyjątek zwykle zostaje zapomniany i domyślnie staje się precedensem.

Co doradziła liderom w sprawie AI? Działać bezpiecznie, rozważnie i ostrożnie, ale nie powoli. Nazwała fatalnym pomysłem samo „skierowanie AI” na problemy, powiedziała, że organizacje potrzebują spokoju zamiast paniki, i ostrzegła, że liderzy nie mogą zakładać ani ustabilizowanych ram regulacyjnych, ani gotowej technologii.

Które fundamenty nazwała nudnymi i niezbędnymi? Strategię ewolucji, bo żaden komponent technologiczny ani partner nie trwa wiecznie; narzędzia i zdolności operacyjne, które udźwigną tempo zmian; partnerów dopasowanych do tempa organizacji; dobre dane, ponieważ jakość, odpowiedzialność i silosy pozostają nierozwiązanymi problemami dziedzictwa; oraz powtarzalne procesy, które przestaną kierować drobne wydatki do akceptacji na wysokim szczeblu.

Bibliografia #

Glyptis, L., (2026). The Modernisation Paradox in Financial Services. Wystąpienie na Oracle Financial Services Summit, Londyn, 20 października 2026. Oracle Financial Services ⧉. Oracle.
Glyptis, L., (2023). Bankers Like Us: Dispatches from an Industry in Transition ⧉. Routledge.
Glyptis, L., (2026). Archiwum felietonów #LedaWrites ⧉. 11:FS.

Ostatnia weryfikacja 2026-10-24.

Opublikuj ponownie ten artykuł

Modernizacja nigdy się nie kończy, a narastają wyjątki — Sebastien Rousseau

Dr Leda Glyptis w Londynie: modernizacja nie ma końca. Banki muszą uporać się z dekadami wyjątków i podchodzić do AI bezpiecznie i rozważnie, ale nie powoli.

Ten artykuł jest objęty licencją Creative Commons Attribution 4.0 International. Ponowna publikacja wymaga przypisania do kanonicznego adresu URL.

Modernizacja nigdy się nie kończy, a narastają wyjątki — Sebastien Rousseau

Dr Leda Glyptis w Londynie: modernizacja nie ma końca. Banki muszą uporać się z dekadami wyjątków i podchodzić do AI bezpiecznie i rozważnie, ale nie powoli.

Originally published at https://sebastienrousseau.com/pl/2026-10-24-modernizacja-nigdy-sie-nie-konczy-narastaja/ by Sebastien Rousseau.
Licensed under CC-BY-4.0.

SEBASTIEN ROUSSEAU FOUNDER · ENGINEER