Modernisasi tidak pernah selesai, yang menumpuk adalah pengecualian

Selama 20 hingga 25 tahun, sektor jasa keuangan memperlakukan modernisasi sebagai proyek dengan tanggal selesai. Membuka Oracle Financial Services Summit di London, Dr. Leda Glyptis berpendapat bahwa titik lemah industri adalah tumpukan pengecualian, dan AI akan datang menumpuk di atasnya alih-alih menggantikannya.

Ringkasan Eksekutif

Keputusan modernisasi mengurangi risiko dan meningkatkan daya saing di masa depan, tetapi keputusan yang sama mengubah profil risiko dan dapat membuat operasional lebih kompleks.

Kapabilitas baru ditumpuk di atas yang lama alih-alih menggantikannya, sebuah pola yang menurut Dr. Glyptis bertahan sejak 1950. Dalam 25 tahun, ia baru dua kali mematikan sesuatu.

Ketika sebuah kebijakan menghambat inisiatif, pengecualian sekali pakai itu umum, mengubah proses lebih dulu jarang terlihat, dan pengecualian itu menjadi preseden.

Permintaan headset seharga 180 dolar AS per rapat menunjukkan bagaimana rantai persetujuan kehilangan konteks di setiap lapisan. Proses persetujuannya kemungkinan besar menelan biaya jauh lebih besar bagi bank daripada headset itu sendiri.

AI dapat mempercepat pekerjaan, tetapi tidak menyediakan semua jawaban. Para pemimpin tidak boleh mengharapkan kerangka regulasi yang sudah mapan maupun teknologi yang sudah jadi.

Fondasinya membosankan dan esensial: strategi evolusi, data yang baik, dan cara untuk menjadi tangguh sekaligus gesit di dunia waktu nyata.

Sebagian besar program teknologi di jasa keuangan dimulai dengan janji bahwa kali ini kompleksitas akan turun. Argumen Dr. Glyptis adalah bahwa janji itu sudah diucapkan selama satu generasi dan sebagian besar tidak ditepati. Tim-tim telah menghabiskan 20 hingga 25 tahun untuk pekerjaan ini, tetapi jumlah tantangan terus bertambah. Jika upaya saja sudah cukup untuk menyelesaikan masalah, masalah itu seharusnya sudah mengecil sekarang.

Dr. Leda Glyptis menjadi tuan rumah Oracle Financial Services Summit di London pada 20 Oktober 2026 dan membuka sesinya tentang AI, modernisasi bisnis, ketahanan, dan kepercayaan. Sebagai tuan rumah, ia memaparkan tiga prioritas yang saling terkait yang, menurutnya, terus muncul dalam percakapan Oracle dengan para pelanggannya: membawa AI ke operasional inti dengan dampak bisnis yang terukur, bermodernisasi sambil mengimbangi laju perubahan teknologi yang cepat, serta menjaga ketahanan dan kepercayaan. Peran Oracle digambarkan sebagai penyedia sistem yang aman dan dapat diskalakan yang menopang bisnis pelanggan. Ia berterima kasih kepada Accenture dan KPMG atas kemitraan mereka dengan Oracle secara global serta di Inggris dan Irlandia, dan menjelaskan bahwa hari itu disusun di sekitar pertanyaan, pembicara, panel, ruang diskusi paralel, dan percakapan langsung dengan staf Oracle. Namun, keynote-nya sendiri lebih merupakan diagnosis daripada presentasi produk.

Oracle Financial Services Summit, London, 20 Oktober 2026, disponsori oleh Accenture dan KPMG.

Arahan utamanya lugas. Para pemimpin jasa keuangan harus berhenti memperlakukan modernisasi sebagai program terbatas dan menangani kompleksitas yang menumpuk akibat puluhan tahun pengecualian. Sisa argumennya berangkat dari kalimat itu, begitu pula artikel ini.

Slide judul bertuliskan The Modernisation Paradox, Leda Glyptis PhD, di atas ilustrasi kepala manusia yang digambar sebagai jaringan bercahaya — Slide judul keynote Dr. Glyptis.

Garis finis yang terus bergeser #

Kisah modernisasi yang lazim punya sebelum dan sesudah. Sebuah platform diganti, migrasi selesai, komite pengarah menutup program. Dr. Glyptis menolak "sesudah" itu. Modernisasi, katanya, bukanlah kondisi akhir. Proyek boleh selesai, tetapi organisasi tidak menjadi "modern" secara permanen.

Kedengarannya seperti soal istilah sampai kita melihat apa yang sebenarnya dilakukan organisasi saat memutuskan untuk bermodernisasi. Mereka bertindak untuk mengurangi risiko dan meningkatkan daya saing di masa depan. Itu tujuan yang masuk akal. Tetapi keputusan yang sama juga mengubah profil risiko dan dapat membuat operasional lebih kompleks. Langkah yang menurunkan satu risiko bisa memunculkan risiko lain, dan susunan yang baru harus dijalankan, didanai, dan dijelaskan kepada seseorang.

Pola ini adalah jebakan dalam arti harfiah. Pemimpin yang percaya program akan berakhir merencanakan akhirnya. Pemimpin yang menerima bahwa program tidak akan berakhir merencanakan kesinambungan, dan itu mengubah anggaran, tata kelola, dan cara keberhasilan diukur. Pemimpin pertama terus-menerus terkejut. Pemimpin kedua setidaknya bisa bersiap.

Ada juga penjelasan sederhana mengapa penyederhanaan begitu sering tidak kunjung datang. Modernisasi seharusnya menyederhanakan, tetapi sering kali justru membuat hidup lebih rumit, karena organisasi tidak dapat memperkirakan seberapa kompleks lingkungan eksternal akan menjadi. Itu bukan tuduhan rekayasa yang buruk. Rencananya masuk akal, dan lingkungannya melampauinya.

Satu B minus dan dua kali mematikan #

Dr. Glyptis memberi industri nilai B minus untuk 25 tahun terakhir. Nilai ini berguna karena menolak penghiburan sekaligus keputusasaan. B minus bukan kegagalan. Tetapi itu juga bukan hasil yang diharapkan siapa pun setelah seperempat abad upaya berkelanjutan.

Ia menambahkan satu angka yang membuat nilai itu lebih mudah dipahami: dalam 25 tahun, ia baru dua kali mematikan sesuatu. Pikirkan apa artinya bagi arsitektur yang sedang berjalan. Jika sistem, proses, dan kontrol hampir tidak pernah dipensiunkan, setiap hal baru menambah total. Tidak ada yang keluar.

Hal ini terkait langsung dengan klaimnya bahwa kapabilitas baru ditumpuk di atas yang lama alih-alih menggantikannya, dan bahwa pola ini sudah ada sejak 1950. Kebiasaan industri ini bukan kegagalan baru era cloud atau era aplikasi. Menurut uraiannya, kebiasaan itu lebih tua daripada kebanyakan orang yang kini berusaha mengelolanya.

Penumpukan punya logikanya sendiri. Menambah lebih aman daripada menghapus, dan menghapus menuntut seseorang memikul akibatnya. Tetapi biayanya bersifat kumulatif. Setiap lapisan harus hidup berdampingan dengan lapisan di bawahnya, dan masing-masing membawa asumsinya sendiri tentang data, akses, dan persetujuan. Setelah tujuh puluhan tahun, interaksi di antara lapisan-lapisan itulah pokok sebenarnya dari pekerjaan modernisasi.

B minus itu berdiri janggal di samping pernyataannya yang lain: industri telah bersiap untuk momen ini selama 25 tahun. Jika dibaca bersama, kedua kalimat itu mengatakan bahwa persiapannya nyata dan hasilnya parsial. Ia juga berpendapat bahwa lembaga mapan telah beradaptasi lebih berhasil daripada yang sering mereka akui. Klaim ini perlu disikapi dengan hati-hati, karena itu pandangan yang ia ajukan, bukan hasil yang diukur. Tetapi klaim itu selaras dengan nilainya. Sebuah industri bisa beradaptasi lebih baik daripada yang diakuinya, dan tetap memikul beban merugikan berupa pengecualian yang tak pernah dihapus.

Bagaimana yang sekali jadi aturan #

Bagian paling berguna dari argumen Dr. Glyptis adalah uraiannya tentang apa yang terjadi ketika kebijakan atau proses menghambat sebuah inisiatif. Ia menggambarkan tiga pilihan praktis. Tidak menjalankan inisiatif. Mengubah proses lebih dulu. Atau memakai jalan pintas sekali pakai, penerimaan risiko, atau pengecualian yang disponsori pimpinan senior.

Pilihan pertama jarang menarik, karena seseorang menginginkan inisiatif itu karena suatu alasan. Pilihan kedua adalah yang benar-benar akan mengurangi kompleksitas, karena ia memperbaiki hambatan itu sendiri. Ia mengatakan jarang melihat hal itu terjadi. Pilihan ketiga umum.

Mekanisme sesudahnya adalah tempat kerusakan menumpuk. Kadang organisasi kembali untuk memperbaiki proses. Lebih sering, pengecualian itu terlupakan. Ia otomatis menjadi preseden, dan ketika hambatan yang sama muncul lagi, pengecualian lain diberikan.

Telusuri urutan itu pelan-pelan, karena itulah mesin dari seluruh masalah. Pengecualian diberikan dengan alasan yang sah, di bawah tekanan waktu, oleh seseorang yang cukup senior untuk menandatanganinya. Tidak ada yang menjadwalkan perbaikan. Tim berikutnya menghadapi hambatan yang sama, mendapati bahwa tim pertama berhasil lolos, dan merujuk kasus sebelumnya. Jalan pintas itu telah menjadi rute. Karena setiap pengecualian masuk akal secara tersendiri, tidak ada yang pernah memutuskan untuk membangun sistem yang berjalan di atas pengecualian.

Inilah yang ia maksud dengan kompleksitas yang menumpuk dari puluhan tahun pengecualian. Ungkapan itu merujuk pada hal yang spesifik: persediaan keputusan yang belum tuntas, yang masing-masing diambil agar pekerjaan tetap berjalan. Ungkapan itu juga menjelaskan mengapa titik lemah jasa keuangan adalah tumpukan pengecualian. Industri ini tidak kekurangan cara untuk menyelesaikan pekerjaan. Yang kurang adalah cara untuk berhenti menyelesaikannya dengan cara canggung yang sama.

Konsekuensi praktisnya bagi seorang pemimpin tidak nyaman. Memberi pengecualian terasa seperti ketegasan. Menurut uraian ini, ketegasan tanpa tindak lanjut untuk memperbaiki proses justru cara kompleksitas berlipat. Ujian bagi seorang sponsor bukanlah apakah ia bisa menyingkirkan hambatan sekali, melainkan apakah hambatan itu masih ada di lain waktu.

Headset seharga 180 dolar AS #

Dr. Glyptis membuat poinnya konkret dengan sebuah kisah kecil. Dalam peran sebelumnya sebagai senior director, ia dapat menandatangani kontrak senilai sekitar 50.000 dolar AS. Permintaan sebuah headset, yang biayanya 180 dolar AS per rapat, disetujui seorang eksekutif dalam sekitar 24 jam.

Dua puluh empat jam terdengar cepat, dan jika dilihat sendiri memang cepat. Intinya ada pada apa yang kemungkinan dihabiskan oleh proses di sekitar permintaan itu. Pandangannya, yang disampaikan dengan kehati-hatian yang semestinya, adalah bahwa proses persetujuan kemungkinan besar menelan biaya jauh lebih besar bagi bank daripada headset itu. Hitungan barang seharga 180 dolar AS dibandingkan waktu orang-orang yang menangani permintaan itu tidak berpihak kepadanya, dan tidak pernah berpihak kepada siapa pun.

Masalah strukturalnya terletak pada cara eskalasi bekerja. Dalam rantai tradisional, setiap lapisan kehilangan konteks. Permintaan yang jelas masuk akal di titik awalnya tiba di puncak sebagai ringkasan dari ringkasan. Setiap orang di tengah harus mempelajari ulang situasinya atau meneruskannya ke atas tanpa memeriksa. Penyelarasan dalam proses semacam itu bisa memakan waktu berbulan-bulan.

Letakkan kedua angka itu berdampingan: sekitar 24 jam untuk headset, dan berbulan-bulan untuk penyelarasan melalui eskalasi tradisional. Keduanya tidak mengukur hal yang sama, tetapi bersama-sama menunjukkan rentang. Permintaan kecil dan jelas kepada orang yang tepat bisa bergerak dalam sehari. Perkara yang harus melewati lapisan demi lapisan, masing-masing mengikis konteksnya, bisa macet berbulan-bulan.

Dan kebiasaan itu belum hilang. Organisasi masih mewajibkan persetujuan tingkat senior untuk pengeluaran kecil. Ini bukan kisah tentang satu bank dari pekerjaan lama. Ini keterbatasan saat ini, dan ia memperparah masalah pengecualian di atas. Ketika keputusan biasa harus menaiki rantai, orang mencari jalur pengecualian, karena rantainya mahal dan pengecualiannya cepat. Warisan bukan hanya teknologi lama. Ia juga hidup dalam aturan tentang siapa boleh memutuskan apa.

Dua puluh proyek percontohan, semuanya mendesak #

Jika pengecualian adalah penyakitnya, penentuan prioritas adalah tempat gejalanya pertama kali muncul. Dr. Glyptis mengatakan banyak organisasi yang bekerja dengannya memiliki sekitar 20 proyek percontohan, semuanya diperlakukan sama pentingnya. Ia menyebutnya penentuan prioritas yang tidak memadai.

Logikanya mudah diikuti. Jika semuanya sama penting, tidak ada yang diperingkat, dan peringkat ditentukan secara diam-diam oleh siapa pun yang berteriak, menandatangani, atau mengeskalasi. Itulah jalur tempat pengecualian tumbuh subur. Dua puluh prioritas setara menjamin hambatan akan muncul di beberapa tempat sekaligus, dan seseorang akan diminta meloloskan beberapa di antaranya.

Ia membingkai penentuan prioritas sebagai kini masalah kepemimpinan, karena program perubahan jarang dirancang agar dapat diulang. Ini klaim yang cermat dan layak dibaca dengan saksama. Klaim itu tidak mengatakan para pemimpin gagal dalam tugas yang diberikan kepada mereka. Klaim itu mengatakan tugasnya berubah. Ketika program perubahan hanya sekali, Anda bisa bertahan dengan urutan kerja yang longgar. Ketika perubahan berlangsung terus-menerus, menentukan urutan harus menjadi sesuatu yang dilakukan pemimpin berulang kali, dan program-program itu tidak dibangun untuk itu.

Bagi pendiri dan pembaca teknis, inilah bagian yang paling mudah diterapkan. Portofolio 20 proyek percontohan terlihat seperti energi. Menurut uraian ini, portofolio itu lebih sering menandakan bahwa belum ada yang memilih. Keputusan untuk berkata tidak kepada sembilan belas di antaranya adalah tindakan kepemimpinan, dan tidak dapat didelegasikan kepada kantor proyek yang tidak berwenang menolak.

AI datang dengan jadwalnya sendiri #

Semua hal di atas menjadi lebih tajam dengan AI, karena AI mengubah laju tanpa mengubah kebiasaan yang mendasarinya. Dr. Glyptis mengatakan AI dapat membantu mempercepat pekerjaan tetapi tidak menyediakan semua jawaban. AI adalah akselerator yang berguna. Ia bukan pengganti keputusan tentang apa yang harus diperbaiki.

Ia sangat lugas tentang satu pendekatan. Gagasan untuk sekadar "mengarahkan AI" ke masalah ia sebut ide yang buruk sekali. Alasannya berangkat dari poin-poin sebelumnya: organisasi yang masalahnya mencakup pengecualian yang tak pernah dihapus, data yang terkotak-kotak, dan kepemilikan yang tidak jelas tidak akan melihat masalah itu terselesaikan hanya dengan mengarahkan alat baru ke sana. Alat itu mewarisi kekacauannya.

Ia juga menggambarkan bagaimana organisasi salah menilai kebaruan. Mereka sering bersikap seolah sebuah teknologi baru bagi dunia hanya karena teknologi itu baru bagi mereka. Dan mereka mungkin berasumsi teknologi akan berhenti berkembang begitu mereka siap terlibat. Tidak akan.

Uraiannya tentang 2024 memperlihatkan kedua sisi. Lonjakan aktivitas AI tahun itu membawa kreativitas dan pemberdayaan. Ia juga membawa kejutan. Sebagian perusahaan terkejut mendapati bahwa vendornya sudah berusia 10 tahun. Yang lain terkejut bahwa AI sendiri sudah berumur puluhan tahun dan masih terus berkembang. Kejutannya menyangkut kesadaran perusahaan, bukan usia teknologinya.

Ada paralel dalam kisah yang ia ceritakan tentang 2009. Seorang CEO saat itu bertanya kepadanya apakah ia perlu mempelajari Bitcoin sebelum pensiun. Pertanyaan itu berasumsi bahwa keputusan teknologi dapat ditunda melewati masa jabatan sendiri. Pengamatannya kini justru sebaliknya: keputusan teknologi hari ini sering kali akan berdampak selama masa jabatan pengambil keputusan saat ini. Cakrawala pensiun tidak lagi melindungi siapa pun.

Lingkungan di sekitar keputusan itu pun belum mapan. AI bergerak lebih cepat daripada banyak standar, kontrol, dan pemahaman bersama. Para pemimpin tidak dapat berasumsi bahwa keputusan teknologi akan datang bersama kerangka regulasi yang mapan atau teknologi yang sudah jadi. Menunggu keduanya adalah rencana yang pemicunya tidak pernah tiba.

Tenang, dan bukan lambat #

Menghadapi itu, resepnya bersisi dua. Yang dibutuhkan organisasi adalah ketenangan, bukan kepanikan. Sarannya adalah bersikap aman, terukur, dan hati-hati, tetapi jangan lambat.

Mudah membacanya sebagai kompromi, tetapi lebih tepat dibaca sebagai batasan bagi kedua mode kegagalan. Kepanikan menghasilkan 20 proyek percontohan setara dan pengecualian yang sudah ditandatangani. Kelambanan menghasilkan asumsi bahwa teknologi akan menunggu. Ia menolak keduanya. Sikap yang ia gambarkan adalah sikap ketika lajunya stabil, kontrolnya ada, dan pekerjaan tetap bergerak.

Di sinilah klaim bahwa industri telah bersiap selama 25 tahun menjadi penting. Persiapan, dalam penuturannya, bukan alasan untuk bersantai. Persiapan adalah alasan ketenangan itu mungkin: sektor ini telah menjalani seperempat abad pekerjaan ini dan belajar sesuatu darinya, meskipun nilainya B minus.

Fondasi yang membosankan #

Dr. Glyptis tidak menutup dengan sebuah visi. Ia menyebut fondasi yang, menurut kata-katanya, membosankan dan esensial, dan yang pertama adalah strategi evolusi. Alasannya sederhana: tidak ada komponen teknologi atau mitra yang bertahan selamanya. Strategi yang mengandaikan kepermanenan adalah strategi untuk kejutan berikutnya.

Yang kedua adalah data yang baik. Kualitas data, kepemilikan data, dan struktur yang terkotak-kotak tetap menjadi persoalan warisan yang belum terselesaikan. Ini selaras langsung dengan pernyataannya bahwa warisan bukan hanya teknologi lama. Kepemilikan yang tidak jelas atas sebuah kumpulan data adalah warisan. Begitu pula aturan yang mengirim pembelian kecil kepada pemberi persetujuan senior. Keduanya tidak muncul dalam daftar aset sistem lama.

Bagian ketiga dari argumennya menyangkut bentuk dunia yang harus ditopang fondasi-fondasi itu. Dunia menjadi waktu nyata, dan organisasi harus membangun ketangguhan untuk kenyataan itu. Ia menambahkan bahwa ketangguhan dan kegesitan tidak lagi saling meniadakan. Selama bertahun-tahun, opsi yang kokoh dan opsi yang gesit diperlakukan sebagai pesaing, dan di dalam lembaga yang diregulasi biasanya opsi yang kokoh yang menang. Klaimnya adalah bahwa pilihan itu tidak perlu lagi dibuat, karena dunia waktu nyata menuntut keduanya sekaligus.

Satu pengamatan lagi menunjukkan adanya gerak. Perusahaan jasa keuangan, terutama perusahaan asuransi, semakin sering mengajak mitra ke dalam percakapan yang lebih terbuka tentang rencana dan pendekatan mereka. Hal ini selaras dengan logika strategi evolusi, karena mitra yang tidak akan bertahan selamanya lebih mudah direncanakan ketika ia tahu apa yang akan datang. Itu tidak membuktikan bahwa pengecualian menyusut, dan tidak ada apa pun dalam sumbernya yang mengatakan demikian. Tetapi itu tanda bahwa perusahaan bersedia membicarakan masalah ini secara terbuka.

Lima panelis duduk di panggung Oracle Financial Services Summit, dengan Dr. Leda Glyptis kedua dari kiri dan layar yang menampilkan nama moderator, Mark Dunleavy dari Oracle — Dr. Glyptis (kedua dari kiri) di panggung bersama panel summit tentang ketergantungan dan kompleksitas yang disponsori KPMG, dimoderatori oleh Mark Dunleavy, SVP, Financial Services Industry di Oracle.

Apa yang dibutuhkan untuk menghapus sebuah pengecualian #

Kembali ke angka yang paling mencolok: dua kali mematikan dalam 25 tahun. Jika laju itu sedikit saja mendekati kebiasaan umum, tantangan industri bukanlah membangun kapabilitas berikutnya, melainkan memutuskan apa yang akan digantikan oleh kapabilitas berikutnya. Setiap argumen lain di sini bergantung pada hal itu. Pengecualian hanya bisa dilunasi jika ada yang memiliki tanggung jawab perbaikannya, dan lapisan hanya bisa dikurangi jika ada yang bersedia mematikan salah satunya.

Pertanyaan terbuka yang ditinggalkan argumen ini bersifat praktis. Pemimpin yang menerima bahwa modernisasi tidak pernah selesai tetap harus memutuskan pengecualian mana yang ditutup lebih dulu, dan proyek percontohan mana dari 20 yang dihentikan. Dr. Glyptis menawarkan kerangka, nilai, dan tiga pilihan, tetapi ia tidak mengklaim telah mengukur seberapa sering pilihan kedua, yaitu mengubah proses lebih dulu, dapat menggantikan pilihan ketiga. Ia jarang melihatnya. Apakah hal itu berubah dalam dekade yang dipercepat AI, ketika keputusan berdampak dalam satu masa jabatan, itulah yang layak diamati.

Pertanyaan yang Sering Diajukan #

Apa paradoks modernisasi yang digambarkan Dr. Glyptis? Organisasi mengambil keputusan modernisasi untuk mengurangi risiko dan meningkatkan daya saing di masa depan, tetapi keputusan yang sama juga mengubah profil risiko dan dapat membuat operasional lebih kompleks. Modernisasi seharusnya menyederhanakan dan sering kali justru membuat hidup lebih rumit, karena organisasi tidak dapat memperkirakan seberapa kompleks lingkungan eksternal akan menjadi.

Mengapa ia mengatakan modernisasi bukanlah kondisi akhir? Proyek boleh selesai, tetapi organisasi tidak menjadi "modern" secara permanen. Tim-tim telah menghabiskan 20 hingga 25 tahun untuk pekerjaan ini, tetapi jumlah tantangan terus bertambah, dan kapabilitas baru ditumpuk di atas yang lama alih-alih menggantikannya. Ia mengatakan baru dua kali mematikan sesuatu dalam 25 tahun.

Bagaimana pengecualian berubah menjadi model operasional? Ketika kebijakan atau proses menghambat sebuah inisiatif, ada tiga pilihan: tidak menjalankan inisiatif, mengubah proses lebih dulu, atau memakai jalan pintas sekali pakai, penerimaan risiko, atau pengecualian yang disponsori pimpinan senior. Ia jarang melihat pilihan kedua terjadi; pilihan ketiga umum. Pengecualian biasanya terlupakan dan otomatis menjadi preseden.

Apa sarannya bagi para pemimpin tentang AI? Bersikaplah aman, terukur, dan hati-hati, tetapi jangan lambat. Ia menyebut sekadar "mengarahkan AI" ke masalah sebagai ide yang buruk sekali, mengatakan organisasi membutuhkan ketenangan alih-alih kepanikan, dan memperingatkan bahwa para pemimpin tidak dapat mengandaikan kerangka regulasi yang mapan maupun teknologi yang sudah jadi.

Fondasi apa yang ia sebut membosankan dan esensial? Strategi evolusi, karena tidak ada komponen teknologi atau mitra yang bertahan selamanya; alat dan kapabilitas operasional yang mampu menopang laju perubahan; mitra yang sesuai dengan laju organisasi; data yang baik, karena kualitas, kepemilikan, dan silo tetap menjadi persoalan warisan yang belum terselesaikan; serta proses yang dapat diulang yang berhenti mengirim pengeluaran kecil untuk persetujuan senior.

Referensi #

Glyptis, L., (2026). The Modernisation Paradox in Financial Services. Keynote di Oracle Financial Services Summit, London, 20 Oktober 2026. Oracle Financial Services ⧉. Oracle.
Glyptis, L., (2023). Bankers Like Us: Dispatches from an Industry in Transition ⧉. Routledge.
Glyptis, L., (2026). Arsip kolom #LedaWrites ⧉. 11:FS.

Terakhir ditinjau 2026-10-24.

Terbitkan ulang artikel ini

Modernisasi tidak pernah selesai, yang menumpuk adalah pengecualian — Sebastien Rousseau

Dr. Leda Glyptis di London: modernisasi tidak pernah selesai. Bank harus membereskan pengecualian lama dan mengadopsi AI secara terukur, tetapi tidak lambat.

Artikel ini berlisensi Creative Commons Attribution 4.0 International. Penerbitan ulang memerlukan atribusi ke URL kanonis.

Modernisasi tidak pernah selesai, yang menumpuk adalah pengecualian — Sebastien Rousseau

Dr. Leda Glyptis di London: modernisasi tidak pernah selesai. Bank harus membereskan pengecualian lama dan mengadopsi AI secara terukur, tetapi tidak lambat.

Originally published at https://sebastienrousseau.com/id/2026-10-24-modernisasi-tidak-pernah-selesai-menumpuk-pengecualian/ by Sebastien Rousseau.
Licensed under CC-BY-4.0.

SEBASTIEN ROUSSEAU FOUNDER · ENGINEER