Modernisering blir aldrig klar, det är undantagen som hopar sig

I 20 till 25 år har finansbranschen behandlat modernisering som ett projekt med slutdatum. När dr Leda Glyptis öppnade Oracle Financial Services Summit i London hävdade hon att branschens svaga punkt är att undantagen hopar sig, och att AI kommer att läggas ovanpå den högen i stället för att ersätta den.

Sammanfattning för ledningen

Moderniseringsbeslut minskar risk och förbättrar den framtida konkurrenskraften, men samma beslut förändrar riskprofilen och kan göra verksamheten mer komplex.

Nya förmågor läggs ovanpå gamla i stället för att ersätta dem, ett mönster som enligt dr Glyptis har gällt sedan 1950. På 25 år har hon bara stängt av något två gånger.

När en policy blockerar ett initiativ är det tillfälliga undantaget vanligt, att först ändra processen syns sällan, och undantaget blir ett prejudikat.

En begäran om ett headset för 180 dollar per möte visar hur godkännandekedjor tappar sammanhang på varje nivå. Godkännandeprocessen kostade troligen banken betydligt mer än själva headsetet.

AI kan påskynda arbetet men ger inte alla svar. Ledare bör varken räkna med ett färdigt regelverk eller en färdig teknik.

Grunderna är tråkiga och nödvändiga: en utvecklingsstrategi, bra data och ett sätt att vara både robust och smidig i en värld som går i realtid.

De flesta teknikprogram inom finansiella tjänster börjar med ett löfte om att komplexiteten den här gången ska minska. Dr Glyptis argument är att löftet har getts i en hel generation och till största delen inte har hållits. Teamen har lagt 20 till 25 år på det här arbetet, och ändå fortsätter antalet utmaningar att växa. Om ansträngning ensam löste problemet hade det krympt vid det här laget.

Dr Leda Glyptis var värd för Oracle Financial Services Summit i London den 20 oktober 2026 och öppnade dess pass om AI, affärsmodernisering, motståndskraft och förtroende. Som värd lade hon fram tre sammanhängande prioriteringar som enligt henne ständigt dyker upp i Oracles samtal med kunderna: att föra in AI i kärnverksamheten med mätbar affärsnytta, att modernisera och samtidigt hålla jämna steg med den snabba tekniska utvecklingen, och att bevara motståndskraft och förtroende. Oracles roll beskrevs som att leverera de säkra, skalbara system som kundernas verksamhet vilar på. Hon tackade Accenture och KPMG för deras partnerskap med Oracle globalt samt i Storbritannien och Irland, och förklarade att dagen var uppbyggd kring frågor, talare, paneler, parallella sessioner och direkta samtal med Oracles personal. Hennes egen keynote var ändå mindre en produktpresentation än en diagnos.

Skylt för Oracle Financial Services Summit ovanför baren på eventplatsen, med Oracles logotyp och sponsorerna Accenture och KPMG — Oracle Financial Services Summit, London, 20 oktober 2026, med Accenture och KPMG som sponsorer.

Hennes centrala uppmaning var rak. Ledare inom finansiella tjänster måste sluta behandla modernisering som ett avgränsat program och ta itu med den samlade komplexitet som årtionden av undantag har skapat. Resten av hennes resonemang följer av den meningen, och det gör den här artikeln också.

Titelbild med texten The Modernisation Paradox, Leda Glyptis PhD, över en illustration av ett mänskligt huvud tecknat som ett lysande nätverk — Titelbilden till dr Glyptis keynote.

En mållinje som hela tiden flyttar sig #

Den vanliga berättelsen om modernisering har ett före och ett efter. En plattform byts ut, en migrering slutförs, en styrgrupp avslutar programmet. Dr Glyptis avvisar detta "efter". Modernisering, säger hon, är inte ett sluttillstånd. Projekt kan avslutas, men organisationer blir inte "moderna" för gott.

Det låter som en fråga om ordval tills man ser vad organisationer faktiskt gör när de bestämmer sig för att modernisera. De agerar för att minska risk och förbättra sin framtida konkurrenskraft. Det är rimliga mål. Men samma beslut förändrar också riskprofilen och kan göra verksamheten mer komplex. Det steg som sänker en risk kan föra in en annan, och den nya ordningen måste drivas, finansieras och förklaras för någon.

Mönstret är en fälla i bokstavlig mening. Den ledare som tror att programmet tar slut planerar för slutet. Den ledare som accepterar att det inte gör det planerar för kontinuitet, och det förändrar budgetar, styrning och hur framgång mäts. Den första blir överraskad gång på gång. Den andra kan åtminstone vara förberedd.

Det finns också en enkel förklaring till varför förenklingen så ofta har uteblivit. Moderniseringen skulle förenkla, men har ofta gjort livet mer komplicerat, eftersom organisationerna inte kunde förutse hur komplex omvärlden skulle bli. Det är ingen anklagelse om dålig ingenjörskonst. Planerna var rimliga, och omvärlden sprang ifrån dem.

Ett B minus och två avstängningar #

Dr Glyptis gav branschen betyget B minus för de senaste 25 åren. Det är ett användbart betyg eftersom det vägrar både tröst och förtvivlan. Ett B minus är inte underkänt. Men det är inte heller vad någon skulle hoppas på efter ett kvartssekel av uthålligt arbete.

Hon lade till en siffra som gör betyget lättare att förstå: på 25 år har hon bara stängt av något två gånger. Fundera på vad det innebär för en arkitektur i drift. Om system, processer och kontroller nästan aldrig avvecklas läggs varje ny sak till helheten. Ingenting försvinner.

Det hänger direkt ihop med hennes påstående att nya förmågor läggs ovanpå gamla i stället för att ersätta dem, och att mönstret har funnits sedan 1950. Branschens vana är inget nytt misslyckande från molnets eller appernas tid. Enligt henne är den äldre än de flesta av dem som i dag försöker hantera den.

Att lägga lager på lager har sin egen logik. Att lägga till är säkrare än att ta bort, och att ta bort kräver att någon tar ansvar för följderna. Men kostnaden ackumuleras. Varje lager måste samexistera med lagren under, och vart och ett bär sina egna antaganden om data, åtkomst och godkännanden. Efter drygt sjuttio år är samspelet mellan dem det egentliga föremålet för moderniseringsarbetet.

B minuset står märkligt bredvid ett annat av hennes uttalanden: branschen har förberett sig för det här ögonblicket i 25 år. Läser man dem tillsammans säger de två meningarna att förberedelsen var verklig och resultaten partiella. Hon hävdade också att etablerade institutioner har anpassat sig mer framgångsrikt än de ofta medger. Det påståendet bör hanteras varsamt, eftersom det är en ståndpunkt hon förde fram och inte ett uppmätt resultat. Men det stämmer med betyget. En bransch kan anpassa sig bättre än den medger och ändå bära på en skadlig ryggsäck av undantag som aldrig har avvecklats.

Hur engångsfallet blir regeln #

Den mest användbara delen av dr Glyptis resonemang är hennes beskrivning av vad som händer när en policy eller process blockerar ett initiativ. Hon beskrev tre praktiska val. Att inte genomföra initiativet. Att först ändra processen. Eller att använda en tillfällig genväg, en riskacceptans eller ett undantag med stöd av högsta ledningen.

Det första valet är sällan lockande, eftersom någon ville ha initiativet av ett skäl. Det andra är det som faktiskt skulle minska komplexiteten, eftersom det åtgärdar själva hindret. Hon sa att hon sällan har sett det hända. Det tredje är vanligt.

Mekanismen som följer är där skadan ackumuleras. Ibland återvänder organisationer för att rätta processen. Oftare glöms undantaget bort. Det blir per automatik ett prejudikat, och när samma hinder dyker upp igen beviljas ytterligare ett undantag.

Gå igenom förloppet långsamt, eftersom det är motorn i hela problemet. Ett undantag beviljas av ett legitimt skäl, under tidspress, av någon som är tillräckligt senior för att skriva under. Ingen schemalägger åtgärden. Nästa team möter samma hinder, upptäcker att det första teamet kom igenom och hänvisar till det tidigare fallet. Genvägen har blivit en väg. Eftersom varje undantag var rimligt för sig har ingen någonsin beslutat att bygga ett system som går på undantag.

Det är detta hon menar med den samlade komplexiteten av årtionden av undantag. Uttrycket syftar på något konkret: förrådet av olösta beslut, vart och ett fattat för att arbetet skulle gå vidare. Det förklarar också varför finansbranschens svaga punkt är att undantagen hopar sig. Branschen saknar inte sätt att få saker gjorda. Den saknar sätt att sluta få dem gjorda på samma klumpiga vis.

Den praktiska följden för en ledare är obekväm. Att bevilja undantaget känns som handlingskraft. Enligt den här beskrivningen är handlingskraft utan uppföljning som rättar processen just det sätt som komplexiteten växer på. Provet för en sponsor är inte om hen kan röja ett hinder en gång, utan om hindret fortfarande står kvar nästa gång.

Headsetet för 180 dollar #

Dr Glyptis gjorde poängen konkret med en liten berättelse. I en tidigare roll som senior director kunde hon skriva under avtal värda omkring 50 000 dollar. En begäran om ett headset, som kostade 180 dollar per möte, godkändes av en chef på ungefär 24 timmar.

Tjugofyra timmar låter snabbt, och sett för sig är det också snabbt. Poängen ligger i vad processen kring begäran troligen förbrukade. Hennes bedömning, framförd med vederbörlig reservation, var att godkännandeprocessen troligen kostade banken betydligt mer än headsetet. Räknestycket med en pryl för 180 dollar mot tiden för de människor som hanterade begäran går inte i hennes favör, och det gör det aldrig för någon.

Det strukturella problemet ligger i hur eskalering fungerar. I den traditionella kedjan tappar varje nivå sammanhang. En begäran som var uppenbart vettig där den uppstod når toppen som en sammanfattning av en sammanfattning. Varje person däremellan måste antingen sätta sig in i situationen på nytt eller skicka den vidare utan granskning. Att nå samsyn i en sådan process kan ta månader.

Ställ de två siffrorna bredvid varandra: ungefär 24 timmar för headsetet och månader för samsyn genom en traditionell eskalering. De mäter inte samma sak, men tillsammans visar de ett spann. En liten, tydlig begäran hos rätt person kan röra sig på en dag. En fråga som måste vandra genom nivåer, där var och en skalar bort lite sammanhang, kan fastna i månader.

Och vanan har inte försvunnit. Organisationer kräver fortfarande godkännande på hög nivå för små utgifter. Det är ingen berättelse om en enskild bank från ett gammalt jobb. Det är en aktuell begränsning, och den göder undantagsproblemet ovan. När vanliga beslut måste klättra uppför en kedja söker människor undantagets väg, eftersom kedjan är dyr och undantaget snabbt. Arvet är inte bara gammal teknik. Det lever också i reglerna för vem som får besluta om vad.

Tjugo piloter, alla brådskande #

Om undantagen är sjukdomen är prioriteringen platsen där symtomen syns först. Dr Glyptis sa att många av de organisationer hon arbetar med har omkring 20 pilotprojekt, och att alla behandlas som lika viktiga. Hon kallade det otillräcklig prioritering.

Logiken är lätt att följa. Om allt är lika viktigt är ingenting rangordnat, och rangordningen bestäms underförstått av den som ropar, skriver under eller eskalerar. Det är just den vägen undantaget frodas på. Tjugo likvärdiga prioriteringar garanterar att hinder dyker upp på flera ställen samtidigt, och att någon blir ombedd att släppa igenom några av dem.

Hon beskrev prioritering som något som nu har blivit en ledarskapsfråga, eftersom förändringsprogram sällan utformades för att kunna upprepas. Det är ett genomtänkt påstående och värt att läsa noga. Det säger inte att ledare misslyckas med en uppgift de har fått. Det säger att uppgiften har förändrats. När ett förändringsprogram är en engångsföreteelse kan man klara sig med en lös ordning för arbetet. När förändringen är ständig måste ordningen bli något som ledare gör om och om igen, och programmen var inte byggda för det.

För grundare och tekniska läsare är det här den del som är lättast att omsätta. En portfölj med 20 piloter ser ut som energi. Enligt den här beskrivningen signalerar den oftare att ingen har valt än. Beslutet att säga nej till nitton av dem är en ledarskapshandling, och det kan inte delegeras till ett projektkontor som saknar befogenhet att säga nej.

AI kommer med en egen tidtabell #

Allt ovan skärps med AI, eftersom AI ändrar tempot utan att ändra de underliggande vanorna. Dr Glyptis sa att AI kan bidra till att påskynda arbetet men inte ger alla svar. Det är en användbar accelerator. Den ersätter inte beslutet om vad som ska åtgärdas.

Om ett angreppssätt var hon särskilt rak. Idén att bara "rikta AI" mot problem kallade hon en fruktansvärd idé. Skälet följer av hennes tidigare poänger: en organisation vars problem omfattar undantag som aldrig avvecklats, data i silor och oklart ägarskap kommer inte att se dem lösas genom att rikta ett nytt verktyg mot dem. Verktyget ärver röran.

Hon beskrev också hur organisationer missbedömer det nya. De beter sig ofta som om en teknik vore ny för världen bara för att den är ny för dem. Och de kan anta att tekniken slutar utvecklas när de själva är redo att engagera sig. Det gör den inte.

Hennes berättelse om 2024 visar båda sidor. Uppsvinget i AI-aktivitet det året förde med sig kreativitet och egenmakt. Det förde också med sig överraskningar. Vissa företag blev förvånade när de upptäckte att leverantörerna redan var 10 år gamla. Andra förvånades över att AI i sig var årtionden gammal och fortfarande utvecklades. Överraskningen gällde företagens medvetenhet, inte teknikens ålder.

Det finns en parallell i en berättelse hon delade om 2009. En vd frågade henne då om han behövde lära sig om Bitcoin innan han gick i pension. Frågan förutsatte att ett teknikbeslut kunde skjutas upp bortom den egna mandatperioden. Hennes iakttagelse i dag är den motsatta: dagens teknikbeslut kommer ofta att avgöras under den nuvarande beslutsfattarens tid. Pensionshorisonten skyddar inte längre någon.

Omgivningen kring de besluten har inte heller satt sig. AI rör sig snabbare än många standarder, kontroller och gemensamma förståelser. Ledare kan inte utgå från att teknikbeslut kommer med ett färdigt regelverk eller en färdig teknik. Att vänta på båda är en plan vars startsignal aldrig kommer.

Lugnt, och inte långsamt #

Inför detta har hennes recept två sidor. Det organisationer behöver är lugn, inte panik. Hennes råd var att vara säker, avvägd och försiktig, men inte långsam.

Det vore lätt att läsa det som en kompromiss, men det fungerar bättre som en begränsning av båda sätten att misslyckas. Panik ger de 20 likvärdiga piloterna och de underskrivna undantagen. Långsamhet ger antagandet att tekniken väntar. Hon avvisar båda. Hållningen hon beskriver är en där tempot är jämnt, kontrollerna finns på plats och arbetet ändå går framåt.

Det är också här påståendet att branschen har förberett sig i 25 år spelar roll. Förberedelse är i hennes berättelse inget skäl att slappna av. Den är skälet till att lugnet är möjligt: sektorn har ett kvartssekel av det här arbetet bakom sig och har lärt sig något av det, även om betyget blev B minus.

De tråkiga grunderna #

Dr Glyptis avslutade inte med en vision. Hon pekade ut grunder som med hennes ord är tråkiga och nödvändiga, och den första är en utvecklingsstrategi. Skälet är enkelt: ingen teknisk komponent och ingen partner varar för evigt. En strategi som förutsätter beständighet är en strategi för nästa överraskning.

Den andra är bra data. Datakvalitet, dataägarskap och strukturer i silor är fortfarande olösta arvsfrågor. Det ligger helt i linje med hennes uttalande att arvet inte bara är gammal teknik. Oklart ägarskap av en datamängd är arv. Det är också en regel som skickar ett litet inköp till en högt uppsatt godkännare. Inget av det syns i tillgångsregistret över gamla system.

Den tredje delen av hennes resonemang gäller formen på den värld som grunderna måste bära. Världen blir realtid, och organisationer måste bygga robusthet för den verkligheten. Hon tillade att robusthet och smidighet inte längre är ett antingen eller. I åratal behandlades det robusta och det smidiga alternativet som rivaler, och inom en reglerad institution vann oftast det robusta. Hennes tes är att valet inte längre behöver göras, eftersom en värld i realtid kräver båda på en gång.

Ytterligare en iakttagelse pekar på rörelse. Finansföretag, särskilt försäkringsbolag, tar i allt högre grad in partner i öppnare samtal om sina planer och arbetssätt. Det stämmer med logiken i en utvecklingsstrategi, eftersom det är lättare att planera kring en partner som inte varar för evigt om den vet vad som väntar. Det bevisar inte att undantagen minskar, och ingenting i källan säger det. Men det är ett tecken på att företag är beredda att tala öppet om problemet.

Fem paneldeltagare sitter på scenen vid Oracle Financial Services Summit, med dr Leda Glyptis som tvåa från vänster och en skärm som visar moderatorns namn, Mark Dunleavy från Oracle — Dr Glyptis (tvåa från vänster) på scenen med toppmötets KPMG-sponsrade panel om beroenden och komplexitet, ledd av Mark Dunleavy, SVP, Financial Services Industry på Oracle.

Vad det skulle krävas för att avveckla ett undantag #

Tillbaka till den siffra som sticker ut mest: två avstängningar på 25 år. Om den takten är det minsta typisk är branschens utmaning inte att bygga nästa förmåga, utan att bestämma vad nästa förmåga ska ersätta. Varje annat argument här hänger på det. Undantag kan bara lösas in om någon äger åtgärden, och lager kan bara minskas om någon är villig att stänga av ett.

Den öppna fråga som resonemanget lämnar är praktisk. En ledare som accepterar att modernisering aldrig blir klar måste ändå bestämma vilket enskilt undantag som ska stängas först, och vilken av de 20 piloterna som ska stoppas. Dr Glyptis erbjuder ramen, betyget och de tre valen, men hon påstår inte att hon har mätt hur ofta det andra valet, att först ändra processen, skulle kunna ersätta det tredje. Hon har sällan sett det. Om det ändras under ett årtionde som AI påskyndar, när beslut avgörs inom en enda mandatperiod, är det som är värt att följa.

Vanliga frågor #

Vad är den moderniseringsparadox som dr Glyptis beskrev? Organisationer fattar moderniseringsbeslut för att minska risk och förbättra sin framtida konkurrenskraft, men samma beslut förändrar också riskprofilen och kan göra verksamheten mer komplex. Moderniseringen skulle förenkla och har ofta gjort livet mer komplicerat, eftersom organisationerna inte kunde förutse hur komplex omvärlden skulle bli.

Varför säger hon att modernisering inte är ett sluttillstånd? Projekt kan avslutas, men organisationer blir inte "moderna" för gott. Teamen har lagt 20 till 25 år på arbetet, och ändå fortsätter antalet utmaningar att växa, och nya förmågor läggs ovanpå gamla i stället för att ersätta dem. Hon sa att hon bara har stängt av något två gånger på 25 år.

Hur blir undantag verksamhetsmodellen? När en policy eller process blockerar ett initiativ finns tre val: att inte genomföra initiativet, att först ändra processen, eller att använda en tillfällig genväg, en riskacceptans eller ett undantag med stöd av högsta ledningen. Det andra har hon sällan sett hända; det tredje är vanligt. Undantaget glöms oftast bort och blir per automatik ett prejudikat.

Vad rådde hon ledare att göra med AI? Att vara säkra, avvägda och försiktiga, men inte långsamma. Hon kallade det en fruktansvärd idé att bara "rikta AI" mot problem, sa att organisationer behöver lugn snarare än panik och varnade för att ledare varken kan räkna med ett färdigt regelverk eller en färdig teknik.

Vilka grunder kallade hon tråkiga och nödvändiga? En utvecklingsstrategi, eftersom ingen teknisk komponent eller partner varar för evigt; verktyg och operativ förmåga som klarar förändringstakten; partner som matchar organisationens tempo; bra data, eftersom kvalitet, ägarskap och silor fortfarande är olösta arvsfrågor; och repeterbara processer som slutar skicka små utgifter till godkännande på hög nivå.

Källor #

Glyptis, L., (2026). The Modernisation Paradox in Financial Services. Keynote vid Oracle Financial Services Summit, London, 20 oktober 2026. Oracle Financial Services ⧉. Oracle.
Glyptis, L., (2023). Bankers Like Us: Dispatches from an Industry in Transition ⧉. Routledge.
Glyptis, L., (2026). Arkiv för kolumnen #LedaWrites ⧉. 11:FS.

Senast granskad 2026-10-24.

Återpublicera den här artikeln

Modernisering blir aldrig klar, det är undantagen som hopar sig — Sebastien Rousseau

Dr Leda Glyptis i London: modernisering tar aldrig slut. Bankerna måste reda ut årtionden av undantag och ta sig an AI säkert och avvägt, men inte långsamt.

Den här artikeln är licensierad under Creative Commons Attribution 4.0 International. Återpublicering kräver attribution till den kanoniska URL:en.

Modernisering blir aldrig klar, det är undantagen som hopar sig — Sebastien Rousseau

Dr Leda Glyptis i London: modernisering tar aldrig slut. Bankerna måste reda ut årtionden av undantag och ta sig an AI säkert och avvägt, men inte långsamt.

Originally published at https://sebastienrousseau.com/sv/2026-10-24-modernisering-blir-aldrig-klar-ar-undantagen/ by Sebastien Rousseau.
Licensed under CC-BY-4.0.

SEBASTIEN ROUSSEAU FOUNDER · ENGINEER