Modernisierung endet nie, die Ausnahmen türmen sich auf

Seit 20 bis 25 Jahren behandeln Finanzdienstleister die Modernisierung als Projekt mit Enddatum. Zur Eröffnung des Oracle Financial Services Summit in London argumentierte Dr. Leda Glyptis, dass die eigentliche Schwäche der Branche die Anhäufung von Ausnahmen ist und dass KI auf diese Anhäufung aufsetzen wird, statt sie zu ersetzen.

Zusammenfassung für die Geschäftsleitung

Modernisierungsentscheidungen senken Risiken und verbessern die künftige Wettbewerbsfähigkeit, doch dieselben Entscheidungen verändern Risikoprofile und können den Betrieb komplexer machen.

Neue Fähigkeiten werden auf ältere geschichtet, statt sie zu ersetzen, ein Muster, das laut Dr. Glyptis seit 1950 gilt. In 25 Jahren hat sie nur zweimal etwas abgeschaltet.

Blockiert eine Richtlinie eine Initiative, ist die einmalige Ausnahme üblich, den Prozess zuerst zu ändern, sieht man selten, und die Ausnahme wird zum Präzedenzfall.

Eine Anfrage für ein Headset zu 180 US-Dollar pro Meeting zeigt, wie Genehmigungsketten auf jeder Ebene Kontext verlieren. Der Genehmigungsprozess hat die Bank vermutlich weit mehr gekostet als das Headset.

KI kann die Arbeit beschleunigen, liefert aber nicht alle Antworten. Führungskräfte sollten weder einen gefestigten Regulierungsrahmen noch eine fertige Technologie erwarten.

Die Fundamente sind langweilig und unverzichtbar: eine Evolutionsstrategie, gute Daten und die Fähigkeit, in einer Echtzeitwelt zugleich robust und agil zu sein.

Die meisten Technologieprogramme in Finanzdienstleistungen beginnen mit dem Versprechen, dass die Komplexität diesmal sinkt. Dr. Glyptis' Argument lautet, dass dieses Versprechen seit einer Generation gegeben und größtenteils nicht eingelöst wurde. Teams haben 20 bis 25 Jahre in diese Arbeit gesteckt, und doch wächst die Zahl der Herausforderungen weiter. Würde Anstrengung allein das Problem lösen, wäre es längst kleiner geworden.

Dr. Leda Glyptis moderierte den Oracle Financial Services Summit in London am 20. Oktober 2026 und eröffnete dessen Session zu KI, Geschäftsmodernisierung, Resilienz und Vertrauen. Als Gastgeberin stellte sie drei zusammenhängende Prioritäten vor, die nach ihren Worten in Oracles Kundengesprächen immer wieder auftauchen: KI mit messbarer Geschäftswirkung in den Kernbetrieb bringen, modernisieren und dabei mit dem schnellen technologischen Wandel Schritt halten, sowie Resilienz und Vertrauen bewahren. Oracles Rolle wurde als Bereitstellung der sicheren, skalierbaren Systeme beschrieben, auf denen die Geschäfte der Kunden beruhen. Sie dankte Accenture und KPMG für ihre Partnerschaft mit Oracle weltweit sowie in Großbritannien und Irland und erläuterte, dass der Tag um Fragen, Vortragende, Podien, Breakout-Räume und direkte Gespräche mit Oracle-Mitarbeitenden aufgebaut war. Ihre eigene Keynote war allerdings weniger Produktpräsentation als Diagnose.

Der Oracle Financial Services Summit, London, 20. Oktober 2026, gesponsert von Accenture und KPMG.

Ihre zentrale Anweisung war unmissverständlich. Führungskräfte in Finanzdienstleistungen müssen aufhören, Modernisierung als endliches Programm zu behandeln, und die angesammelte Komplexität angehen, die Jahrzehnte voller Ausnahmen geschaffen haben. Der Rest ihres Arguments folgt aus diesem Satz, und dieser Artikel ebenso.

Titelfolie mit der Aufschrift The Modernisation Paradox, Leda Glyptis PhD, über der Illustration eines menschlichen Kopfes, gezeichnet als leuchtendes Netzwerk — Die Titelfolie der Keynote von Dr. Glyptis.

Eine Ziellinie, die sich ständig verschiebt #

Die übliche Erzählung der Modernisierung kennt ein Vorher und ein Nachher. Eine Plattform wird ersetzt, eine Migration abgeschlossen, ein Lenkungsausschuss schließt das Programm. Dr. Glyptis lehnt das „Nachher“ ab. Modernisierung, sagt sie, ist kein Endzustand. Projekte mögen enden, aber Organisationen werden nicht dauerhaft „modern“.

Das klingt nach Wortklauberei, bis man betrachtet, was Organisationen tatsächlich tun, wenn sie sich zur Modernisierung entschließen. Sie handeln, um Risiken zu senken und ihre künftige Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern. Das sind vernünftige Ziele. Doch dieselben Entscheidungen verändern auch Risikoprofile und können den Betrieb komplexer machen. Der Schritt, der ein Risiko senkt, kann ein anderes einführen, und die neue Anordnung muss betrieben, finanziert und jemandem erklärt werden.

Das Muster ist eine Falle im wörtlichen Sinn. Wer glaubt, das Programm werde enden, plant für das Ende. Wer akzeptiert, dass es nicht endet, plant für Kontinuität, und das verändert Budgets, Governance und die Art, wie Erfolg gemessen wird. Die erste Führungskraft wird immer wieder überrascht. Die zweite ist zumindest vorbereitet.

Es gibt auch eine schlichte Erklärung dafür, warum die Vereinfachung so oft ausgeblieben ist. Modernisierung sollte vereinfachen, hat das Leben aber oft komplizierter gemacht, weil Organisationen nicht vorhersehen konnten, wie komplex das äußere Umfeld werden würde. Das ist kein Vorwurf schlechter Ingenieursarbeit. Die Pläne waren vernünftig, und das Umfeld hat sie überholt.

Eine B minus und zwei Abschaltungen #

Dr. Glyptis gab der Branche für die vergangenen 25 Jahre eine B minus. Das ist eine nützliche Note, weil sie sich sowohl der Beruhigung als auch der Verzweiflung verweigert. Eine B minus ist kein Durchfallen. Sie ist aber auch nicht das, was man sich nach einem Vierteljahrhundert anhaltender Anstrengung erhoffen würde.

Sie nannte eine Zahl, die die Note verständlicher macht: In 25 Jahren hat sie nur zweimal etwas abgeschaltet. Überlegen Sie, was das für eine Architektur im Betrieb bedeutet. Wenn Systeme, Prozesse und Kontrollen fast nie stillgelegt werden, addiert sich jedes neue Element zum Bestand. Nichts geht.

Das knüpft direkt an ihre These an, dass neue Fähigkeiten auf ältere geschichtet werden, statt sie zu ersetzen, und dass dieses Muster seit 1950 besteht. Die Gewohnheit der Branche ist kein junges Versäumnis der Cloud-Ära oder der App-Ära. Nach ihrer Darstellung ist sie älter als die meisten Menschen, die heute versuchen, sie zu steuern.

Das Schichten hat seine eigene Logik. Hinzufügen ist sicherer als Entfernen, und Entfernen verlangt, dass jemand die Folgen verantwortet. Doch die Kosten summieren sich. Jede Schicht muss mit den darunterliegenden koexistieren, und jede bringt eigene Annahmen über Daten, Zugriffe und Genehmigungen mit. Nach gut siebzig Jahren sind die Wechselwirkungen zwischen ihnen der eigentliche Gegenstand der Modernisierungsarbeit.

Die B minus steht in einem merkwürdigen Verhältnis zu einer anderen ihrer Aussagen: Die Branche bereitet sich seit 25 Jahren auf diesen Moment vor. Zusammen gelesen sagen die beiden Sätze, dass die Vorbereitung echt war und die Ergebnisse partiell. Sie argumentierte auch, dass etablierte Institute sich erfolgreicher angepasst haben, als sie oft zugeben. Diese Aussage ist mit Vorsicht zu behandeln, denn sie ist eine vertretene Position und kein gemessenes Ergebnis. Aber sie passt zur Note. Eine Branche kann sich besser anpassen, als sie einräumt, und trotzdem einen schädlichen Rückstau nie abgebauter Ausnahmen mit sich tragen.

Wie aus dem Einzelfall die Regel wird #

Der nützlichste Teil von Dr. Glyptis' Argument ist ihre Darstellung dessen, was geschieht, wenn eine Richtlinie oder ein Prozess eine Initiative blockiert. Sie beschrieb drei praktische Optionen. Die Initiative nicht umsetzen. Zuerst den Prozess ändern. Oder einen einmaligen Workaround, eine Risikoakzeptanz oder eine vom Top-Management getragene Ausnahme nutzen.

Die erste Option ist selten attraktiv, denn jemand wollte die Initiative aus einem Grund. Die zweite ist diejenige, die die Komplexität tatsächlich verringern würde, weil sie das Hindernis selbst beseitigt. Sie sagte, sie habe das selten erlebt. Die dritte ist üblich.

Im Mechanismus danach entsteht der Schaden. Manchmal kehren Organisationen zurück, um den Prozess zu korrigieren. Häufiger wird die Ausnahme vergessen. Sie wird stillschweigend zum Präzedenzfall, und wenn dasselbe Hindernis wieder auftaucht, wird eine weitere Ausnahme gewährt.

Gehen Sie diese Abfolge langsam durch, denn sie ist der Motor des gesamten Problems. Eine Ausnahme wird aus legitimem Grund gewährt, unter Zeitdruck, von jemandem, der senior genug ist, sie zu unterschreiben. Niemand plant die Reparatur ein. Das nächste Team trifft auf dasselbe Hindernis, stellt fest, dass das erste Team durchgekommen ist, und beruft sich auf den früheren Fall. Der Workaround ist zur Route geworden. Weil jede Ausnahme für sich genommen vernünftig war, hat nie jemand beschlossen, ein System zu bauen, das auf ihnen läuft.

Das meint sie mit der angesammelten Komplexität von Jahrzehnten voller Ausnahmen. Der Ausdruck bezeichnet etwas Konkretes: den Bestand ungelöster Entscheidungen, von denen jede getroffen wurde, damit die Arbeit weitergeht. Er erklärt auch, warum die Schwäche der Finanzdienstleister in der Anhäufung von Ausnahmen liegt. Der Branche fehlt es nicht an Wegen, Dinge zu erledigen. Es fehlt ihr an Wegen, damit aufzuhören, sie auf dieselbe umständliche Weise zu erledigen.

Die praktische Konsequenz für eine Führungskraft ist unbequem. Die Ausnahme zu gewähren, fühlt sich nach Entschlossenheit an. Nach dieser Darstellung ist Entschlossenheit ohne Nacharbeit am Prozess genau das, was Komplexität wachsen lässt. Der Test für einen Sponsor ist nicht, ob er ein Hindernis einmal beseitigen kann, sondern ob das Hindernis beim nächsten Mal noch da ist.

Das Headset zu 180 US-Dollar #

Dr. Glyptis machte den Punkt mit einer kleinen Geschichte konkret. In einer früheren Rolle als Senior Director konnte sie Verträge über rund 50.000 US-Dollar unterzeichnen. Eine Anfrage für ein Headset, das 180 US-Dollar pro Meeting kostete, wurde von einer Führungskraft in etwa 24 Stunden genehmigt.

Vierundzwanzig Stunden klingt schnell, und isoliert betrachtet ist es das. Der Punkt liegt darin, was der Prozess rund um die Anfrage vermutlich verbraucht hat. Ihre Einschätzung, mit der gebotenen Zurückhaltung formuliert, lautete, dass der Genehmigungsprozess die Bank vermutlich weit mehr gekostet hat als das Headset. Die Rechnung eines Artikels für 180 US-Dollar gegen die Zeit der Menschen, die die Anfrage bearbeitet haben, geht nicht zu ihren Gunsten auf, und sie geht für niemanden je auf.

Das strukturelle Problem liegt in der Funktionsweise der Eskalation. In der klassischen Kette verliert jede Ebene Kontext. Eine Anfrage, die an ihrem Ursprung offensichtlich sinnvoll war, kommt oben als Zusammenfassung einer Zusammenfassung an. Jede Person dazwischen muss die Lage entweder neu verstehen oder sie ungeprüft weiterreichen. Die Abstimmung in diesem Prozess kann Monate dauern.

Stellen Sie die beiden Zahlen nebeneinander: etwa 24 Stunden für das Headset und Monate für die Abstimmung über eine klassische Eskalation. Sie messen nicht dasselbe, zeigen aber zusammen eine Spannweite. Eine kleine, klare Anfrage bei der richtigen Person kann an einem Tag vorankommen. Ein Anliegen, das durch Ebenen wandern muss, die ihm jeweils Kontext entziehen, kann monatelang feststecken.

Und die Gewohnheit ist nicht verschwunden. Organisationen verlangen weiterhin eine Genehmigung auf Führungsebene für geringfügige Ausgaben. Das ist keine Geschichte über eine Bank aus einem früheren Job. Es ist eine aktuelle Einschränkung, und sie nährt das oben beschriebene Ausnahmeproblem. Wenn gewöhnliche Entscheidungen eine Kette hinaufklettern müssen, suchen Menschen den Weg über die Ausnahme, weil die Kette teuer und die Ausnahme schnell ist. Altlasten sind nicht nur alte Technologie. Sie stecken auch in den Regeln darüber, wer was entscheiden darf.

Zwanzig Piloten, alle dringend #

Wenn Ausnahmen die Krankheit sind, zeigen sich die Symptome zuerst bei der Priorisierung. Dr. Glyptis sagte, viele Organisationen, mit denen sie arbeitet, hätten rund 20 Pilotprojekte, die alle als gleich wichtig gelten. Sie nannte das unzureichende Priorisierung.

Die Logik ist leicht nachzuvollziehen. Wenn alles gleich wichtig ist, ist nichts gereiht, und die Reihenfolge entsteht implizit durch denjenigen, der am lautesten ruft, unterschreibt oder eskaliert. Genau auf diesem Weg gedeiht die Ausnahme. Zwanzig gleichrangige Prioritäten garantieren, dass an mehreren Stellen zugleich Hindernisse auftauchen und dass jemand gebeten wird, einige davon durchzuwinken.

Sie beschrieb Priorisierung als inzwischen ein Führungsproblem, weil Veränderungsprogramme selten darauf ausgelegt waren, wiederholbar zu sein. Das ist eine sorgfältige Aussage, und es lohnt sich, sie genau zu lesen. Sie sagt nicht, dass Führungskräfte an einer übertragenen Aufgabe scheitern. Sie sagt, dass sich die Aufgabe verändert hat. Ist ein Veränderungsprogramm einmalig, kommt man mit einer losen Reihenfolge der Arbeit aus. Ist Veränderung kontinuierlich, muss die Reihenfolge etwas sein, das Führungskräfte immer wieder herstellen, und die Programme wurden dafür nicht gebaut.

Für Gründer und technische Leser ist das der Teil, der sich am leichtesten übertragen lässt. Ein Portfolio von 20 Piloten wirkt wie Energie. Nach dieser Darstellung signalisiert es häufiger, dass noch niemand entschieden hat. Die Entscheidung, zu neunzehn davon Nein zu sagen, ist ein Führungsakt, und sie lässt sich nicht an ein Projektbüro delegieren, das keine Befugnis hat, abzulehnen.

KI kommt mit ihrem eigenen Fahrplan #

Alles Bisherige verschärft sich mit KI, weil KI das Tempo verändert, ohne die zugrunde liegenden Gewohnheiten zu ändern. Dr. Glyptis sagte, KI könne helfen, die Arbeit zu beschleunigen, liefere aber nicht alle Antworten. Sie ist ein nützlicher Beschleuniger. Sie ist kein Ersatz für die Entscheidung, was repariert werden muss.

Bei einem Ansatz wurde sie besonders deutlich. Die Idee, KI einfach „auf Probleme zu richten“, nannte sie eine furchtbare Idee. Die Begründung folgt aus ihren vorherigen Punkten: Eine Organisation, deren Probleme nie abgebaute Ausnahmen, isolierte Datensilos und unklare Verantwortlichkeiten umfassen, wird diese nicht dadurch lösen, dass sie ein neues Werkzeug auf sie richtet. Das Werkzeug erbt das Durcheinander.

Sie beschrieb auch, wie Organisationen Neuheit falsch einschätzen. Sie verhalten sich oft so, als sei eine Technologie neu für die Welt, nur weil sie neu für sie selbst ist. Und sie nehmen womöglich an, dass sich die Technologie nicht mehr weiterentwickelt, sobald sie bereit sind, sich damit zu befassen. Das wird sie nicht.

Ihre Darstellung des Jahres 2024 zeigt beide Seiten. Der Schub an KI-Aktivität in jenem Jahr brachte Kreativität und Selbstermächtigung. Er brachte auch Überraschungen. Manche Unternehmen waren überrascht, dass Anbieter bereits 10 Jahre alt waren. Andere waren überrascht, dass KI selbst Jahrzehnte alt war und sich noch immer weiterentwickelte. Die Überraschung betraf den Kenntnisstand der Unternehmen, nicht das Alter der Technologie.

Eine Parallele findet sich in einer Geschichte, die sie über das Jahr 2009 erzählte. Ein CEO fragte sie damals, ob er sich vor dem Ruhestand noch mit Bitcoin befassen müsse. Die Frage setzte voraus, dass sich eine Technologieentscheidung über die eigene Amtszeit hinaus aufschieben lässt. Ihre heutige Beobachtung ist das Gegenteil: Die Technologieentscheidungen von heute werden sich oft während der Amtszeit derjenigen auswirken, die sie jetzt treffen. Der Horizont des Ruhestands schützt niemanden mehr.

Auch das Umfeld dieser Entscheidungen ist ungefestigt. KI entwickelt sich schneller als viele Standards, Kontrollen und gemeinsame Verständnisse. Führungskräfte können nicht davon ausgehen, dass Technologieentscheidungen mit einem gefestigten Regulierungsrahmen oder einer fertigen Technologie einhergehen. Auf beides zu warten, ist ein Plan, dessen Auslöser nie eintritt.

Ruhe, aber nicht Langsamkeit #

Vor diesem Hintergrund hat ihr Rezept zwei Seiten. Was Organisationen brauchen, ist Ruhe, nicht Panik. Ihr Rat lautete: sicher, maßvoll und vorsichtig, aber nicht langsam.

Man könnte das leicht als Kompromiss lesen, doch es funktioniert besser als Einschränkung beider Fehlermodi. Panik erzeugt die 20 gleichrangigen Piloten und die abgezeichneten Ausnahmen. Langsamkeit erzeugt die Annahme, die Technologie werde warten. Sie lehnt beides ab. Die Haltung, die sie beschreibt, ist eine, bei der das Tempo stetig ist, die Kontrollen vorhanden sind und die Arbeit dennoch vorankommt.

Hier zählt auch die Aussage, dass sich die Branche seit 25 Jahren vorbereitet. Vorbereitung ist in ihrer Darstellung kein Grund, sich zurückzulehnen. Sie ist der Grund, warum Ruhe möglich ist: Der Sektor hat ein Vierteljahrhundert dieser Arbeit hinter sich und daraus etwas gelernt, auch wenn die Note eine B minus war.

Die langweiligen Fundamente #

Dr. Glyptis endete nicht mit einer Vision. Sie benannte Fundamente, die in ihren Worten langweilig und unverzichtbar sind, und das erste ist eine Evolutionsstrategie. Der Grund ist einfach: Keine Technologiekomponente und kein Partner hält ewig. Eine Strategie, die Beständigkeit voraussetzt, ist eine Strategie für die nächste Überraschung.

Das zweite sind gute Daten. Datenqualität, Datenverantwortung und isolierte Strukturen bleiben ungelöste Altlasten. Das passt unmittelbar zu ihrer Aussage, dass Altlasten nicht nur alte Technologie sind. Eine unklare Verantwortung für einen Datenbestand ist eine Altlast. Ebenso eine Regel, die einen geringfügigen Einkauf an eine hochrangige Genehmigungsinstanz schickt. Keine von beiden taucht in einem Inventar alter Systeme auf.

Der dritte Teil ihrer Argumentation betrifft die Gestalt der Welt, die diese Fundamente tragen müssen. Die Welt wird zur Echtzeitwelt, und Organisationen müssen Robustheit für diese Realität aufbauen. Sie fügte hinzu, dass Robustheit und Agilität kein Zielkonflikt mehr sind. Jahrelang galten die robuste und die agile Option als Rivalen, und in einem regulierten Institut gewann meist die robuste. Ihre These ist, dass diese Wahl nicht mehr getroffen werden muss, weil eine Echtzeitwelt beides zugleich verlangt.

Eine weitere Beobachtung deutet auf Bewegung hin. Finanzdienstleister, insbesondere Versicherer, beziehen Partner zunehmend in offenere Gespräche über ihre Pläne und Ansätze ein. Das passt zur Logik einer Evolutionsstrategie, denn mit einem Partner, der nicht ewig bleiben wird, lässt sich leichter planen, wenn er weiß, was kommt. Es beweist nicht, dass die Ausnahmen schrumpfen, und nichts in der Quelle behauptet das. Aber es ist ein Zeichen, dass Unternehmen bereit sind, offen über das Problem zu sprechen.

Fünf Podiumsgäste sitzen auf der Bühne des Oracle Financial Services Summit, Dr. Leda Glyptis als Zweite von links, dahinter ein Bildschirm mit dem Namen des Moderators, Mark Dunleavy von Oracle — Dr. Glyptis (Zweite von links) auf der Bühne mit dem von KPMG gesponserten Podium des Summits zu Abhängigkeit und Komplexität, moderiert von Mark Dunleavy, SVP, Financial Services Industry bei Oracle.

Was es bräuchte, eine Ausnahme abzubauen #

Zurück zu der Zahl, die am meisten heraussticht: zwei Abschaltungen in 25 Jahren. Wenn diese Quote auch nur annähernd typisch ist, besteht die Herausforderung der Branche nicht darin, die nächste Fähigkeit zu bauen, sondern zu entscheiden, was die nächste Fähigkeit ersetzen wird. Jedes andere Argument hier hängt davon ab. Ausnahmen lassen sich nur tilgen, wenn jemand die Reparatur verantwortet, und Schichten lassen sich nur reduzieren, wenn jemand bereit ist, eine abzuschalten.

Die offene Frage, die das Argument hinterlässt, ist eine praktische. Eine Führungskraft, die akzeptiert, dass Modernisierung nie endet, muss trotzdem entscheiden, welche einzelne Ausnahme sie zuerst schließt und welchen der 20 Piloten sie stoppt. Dr. Glyptis bietet die Einordnung, die Note und die drei Optionen, behauptet aber nicht, gemessen zu haben, wie oft die zweite Option, zuerst den Prozess zu ändern, die dritte ersetzen könnte. Sie hat es selten erlebt. Ob sich das in einem von KI beschleunigten Jahrzehnt ändert, in dem Entscheidungen innerhalb einer einzigen Amtszeit wirksam werden, ist das, was es zu beobachten lohnt.

Häufig gestellte Fragen #

Was ist das Modernisierungsparadox, das Dr. Glyptis beschrieben hat? Organisationen treffen Modernisierungsentscheidungen, um Risiken zu senken und ihre künftige Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern, doch dieselben Entscheidungen verändern auch Risikoprofile und können den Betrieb komplexer machen. Modernisierung sollte vereinfachen und hat das Leben oft komplizierter gemacht, weil Organisationen nicht vorhersehen konnten, wie komplex das äußere Umfeld werden würde.

Warum sagt sie, Modernisierung sei kein Endzustand? Projekte mögen enden, aber Organisationen werden nicht dauerhaft „modern“. Teams haben 20 bis 25 Jahre in diese Arbeit gesteckt, und doch wächst die Zahl der Herausforderungen weiter, und neue Fähigkeiten werden auf ältere geschichtet, statt sie zu ersetzen. Sie sagte, sie habe in 25 Jahren nur zweimal etwas abgeschaltet.

Wie werden Ausnahmen zum Betriebsmodell? Blockiert eine Richtlinie oder ein Prozess eine Initiative, gibt es drei Optionen: die Initiative nicht umsetzen, zuerst den Prozess ändern oder einen einmaligen Workaround, eine Risikoakzeptanz oder eine vom Top-Management getragene Ausnahme nutzen. Die zweite hat sie selten erlebt, die dritte ist üblich. Die Ausnahme wird meist vergessen und stillschweigend zum Präzedenzfall.

Was hat sie Führungskräften zur KI geraten? Sicher, maßvoll und vorsichtig zu sein, aber nicht langsam. Sie nannte es eine furchtbare Idee, KI einfach „auf Probleme zu richten“, sagte, Organisationen bräuchten Ruhe statt Panik, und warnte, dass Führungskräfte weder einen gefestigten Regulierungsrahmen noch eine fertige Technologie voraussetzen können.

Welche Fundamente bezeichnete sie als langweilig und unverzichtbar? Eine Evolutionsstrategie, weil keine Technologiekomponente und kein Partner ewig hält; Werkzeuge und operative Fähigkeiten, die das Tempo des Wandels tragen; Partner, die zum Tempo der Organisation passen; gute Daten, da Qualität, Verantwortung und Silos ungelöste Altlasten bleiben; und wiederholbare Prozesse, die geringfügige Ausgaben nicht mehr zur Genehmigung nach oben schicken.

Quellen #

Glyptis, L., (2026). The Modernisation Paradox in Financial Services. Keynote beim Oracle Financial Services Summit, London, 20. Oktober 2026. Oracle Financial Services ⧉. Oracle.
Glyptis, L., (2023). Bankers Like Us: Dispatches from an Industry in Transition ⧉. Routledge.
Glyptis, L., (2026). Archiv der Kolumne #LedaWrites ⧉. 11:FS.

Zuletzt überprüft 2026-10-24.

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Modernisierung endet nie, die Ausnahmen türmen sich auf — Sebastien Rousseau

Dr. Leda Glyptis in London: Modernisierung endet nie. Banken müssen Jahrzehnte an Ausnahmen abbauen und KI sicher und maßvoll angehen, aber nicht langsam.

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Modernisierung endet nie, die Ausnahmen türmen sich auf — Sebastien Rousseau

Dr. Leda Glyptis in London: Modernisierung endet nie. Banken müssen Jahrzehnte an Ausnahmen abbauen und KI sicher und maßvoll angehen, aber nicht langsam.

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SEBASTIEN ROUSSEAU FOUNDER · ENGINEER