A modernização nunca termina, e são as exceções que se acumulam

Há 20 a 25 anos, os serviços financeiros tratam a modernização como um projeto com data para acabar. Na abertura do Oracle Financial Services Summit, em Londres, a Dra. Leda Glyptis argumentou que o ponto fraco do setor é o acúmulo de exceções, e que a IA vai chegar por cima desse acúmulo em vez de substituí-lo.

Resumo executivo

As decisões de modernização reduzem o risco e melhoram a competitividade futura, mas essas mesmas decisões alteram os perfis de risco e podem tornar a operação mais complexa.

Novas capacidades são empilhadas sobre as antigas em vez de substituí-las, um padrão que, segundo a Dra. Glyptis, se mantém desde 1950. Em 25 anos, ela só desligou algo duas vezes.

Quando uma política bloqueia uma iniciativa, a exceção pontual é comum, mudar o processo primeiro raramente acontece e a exceção vira precedente.

Um pedido de headset de US$ 180 por reunião mostra como as cadeias de aprovação perdem contexto a cada nível. O processo de aprovação provavelmente custou ao banco muito mais do que o headset.

A IA pode acelerar o trabalho, mas não traz todas as respostas. Os líderes não devem esperar nem um marco regulatório consolidado nem uma tecnologia pronta.

As fundações são chatas e essenciais: uma estratégia de evolução, bons dados e uma forma de ser ao mesmo tempo robusto e ágil num mundo em tempo real.

A maioria dos programas de tecnologia em serviços financeiros começa com uma promessa: desta vez a complexidade vai diminuir. O argumento da Dra. Glyptis é que essa promessa vem sendo feita há uma geração e, na maior parte, não foi cumprida. As equipes dedicaram 20 a 25 anos a esse trabalho e, mesmo assim, o número de desafios continua crescendo. Se o esforço bastasse para resolver o problema, ele já teria diminuído.

A Dra. Leda Glyptis apresentou o Oracle Financial Services Summit em Londres, em 20 de outubro de 2026, e abriu a sessão dedicada a IA, modernização dos negócios, resiliência e confiança. Como anfitriã, expôs três prioridades interligadas que, segundo ela, aparecem com frequência nas conversas da Oracle com seus clientes: levar a IA às operações centrais com impacto de negócio mensurável, modernizar acompanhando o ritmo acelerado da mudança tecnológica, e preservar a resiliência e a confiança. O papel da Oracle foi descrito como o de fornecer os sistemas seguros e escaláveis que sustentam os negócios dos clientes. Ela agradeceu à Accenture e à KPMG pela parceria com a Oracle no mundo todo e no Reino Unido e na Irlanda, e explicou que o dia foi organizado em torno de perguntas, palestrantes, painéis, salas de discussão e conversas diretas com a equipe da Oracle. A palestra dela, porém, foi menos uma apresentação de produto do que um diagnóstico.

Sinalização do Oracle Financial Services Summit acima do bar do local, com o logotipo da Oracle e os patrocinadores Accenture e KPMG — O Oracle Financial Services Summit, Londres, 20 de outubro de 2026, com patrocínio da Accenture e da KPMG.

A orientação central foi direta. Os líderes de serviços financeiros precisam parar de tratar a modernização como um programa finito e enfrentar a complexidade acumulada criada por décadas de exceções. O restante do argumento dela decorre dessa frase, e este artigo também.

Slide de abertura com o texto The Modernisation Paradox, Leda Glyptis PhD, sobre a ilustração de uma cabeça humana desenhada como uma rede luminosa — O slide de abertura da palestra da Dra. Glyptis.

Uma linha de chegada que não para de se mover #

A narrativa habitual da modernização tem um antes e um depois. Uma plataforma é substituída, uma migração termina, um comitê executivo encerra o programa. A Dra. Glyptis rejeita o "depois". A modernização, diz ela, não é um estado final. Os projetos podem terminar, mas as organizações não se tornam "modernas" para sempre.

Parece uma questão de palavras até se observar o que as organizações realmente fazem quando decidem se modernizar. Elas agem para reduzir o risco e melhorar a competitividade futura. São objetivos sensatos. Mas essas mesmas decisões também alteram os perfis de risco e podem tornar a operação mais complexa. A medida que reduz um risco pode introduzir outro, e o novo arranjo precisa ser operado, financiado e explicado a alguém.

O padrão é uma armadilha no sentido literal. O líder que acredita que o programa vai terminar planeja para o fim. O que aceita que ele não vai terminar planeja para a continuidade, e isso muda orçamentos, governança e a forma de medir o sucesso. O primeiro vive sendo surpreendido. O segundo pelo menos pode estar preparado.

Há também uma explicação simples para a simplificação ter falhado tantas vezes. A modernização deveria simplificar, mas muitas vezes complicou a vida, porque as organizações não conseguiam prever o quanto o ambiente externo ficaria complexo. Não é uma acusação de má engenharia. Os planos eram razoáveis, e o ambiente os ultrapassou.

Um B menos e dois desligamentos #

A Dra. Glyptis deu ao setor um B menos pelos últimos 25 anos. É uma nota útil porque recusa tanto o conforto quanto o desespero. Um B menos não é reprovação. Também não é o que alguém esperaria depois de um quarto de século de esforço contínuo.

Ela acrescentou um número que torna a nota mais fácil de entender: em 25 anos, só desligou algo duas vezes. Pense no que isso significa para uma arquitetura em produção. Se sistemas, processos e controles quase nunca são aposentados, cada coisa nova se soma ao total. Nada sai.

Isso se liga diretamente à afirmação dela de que novas capacidades são empilhadas sobre as antigas em vez de substituí-las, e de que esse padrão vigora desde 1950. O hábito do setor não é uma falha recente da era da nuvem ou da era dos aplicativos. Pelo relato dela, ele é mais antigo do que a maioria das pessoas que hoje tentam administrá-lo.

Empilhar tem sua própria lógica. Acrescentar é mais seguro do que remover, e remover exige que alguém assuma as consequências. Mas o custo é cumulativo. Cada camada precisa conviver com as que estão abaixo, e cada uma traz suas próprias premissas sobre dados, acessos e aprovações. Depois de uns setenta anos, as interações entre elas são o verdadeiro objeto do trabalho de modernização.

O B menos convive de forma curiosa com outra afirmação dela: o setor se prepara para este momento há 25 anos. Lidas em conjunto, as duas frases dizem que a preparação foi real e os resultados, parciais. Ela também argumentou que as instituições estabelecidas se adaptaram com mais sucesso do que costumam admitir. Essa afirmação deve ser tratada com cuidado, porque é uma tese que ela defendeu, não um resultado medido. Mas combina com a nota. Um setor pode se adaptar melhor do que admite e ainda carregar um passivo prejudicial de exceções nunca eliminadas.

Como o caso isolado vira regra #

A parte mais útil do argumento da Dra. Glyptis é o relato do que acontece quando uma política ou um processo bloqueia uma iniciativa. Ela descreveu três escolhas práticas. Não fazer a iniciativa. Mudar o processo primeiro. Ou usar uma solução de contorno pontual, uma aceitação de risco ou uma exceção patrocinada por um executivo sênior.

A primeira opção raramente é atraente, porque alguém queria a iniciativa por algum motivo. A segunda é a que de fato reduziria a complexidade, porque corrige a própria barreira. Ela disse que raramente viu isso acontecer. A terceira é comum.

É no mecanismo seguinte que o dano se acumula. Às vezes as organizações voltam para corrigir o processo. Com mais frequência, a exceção é esquecida. Ela vira precedente por padrão e, quando a mesma barreira aparece de novo, outra exceção é concedida.

Percorra essa sequência devagar, porque ela é o motor de todo o problema. Uma exceção é concedida por um motivo legítimo, sob pressão de prazo, por alguém sênior o bastante para assiná-la. Ninguém agenda o conserto. A equipe seguinte encontra o mesmo obstáculo, descobre que a primeira equipe conseguiu passar e cita o caso anterior. A solução de contorno virou um caminho. Como cada exceção era razoável isoladamente, ninguém nunca decidiu construir um sistema que funciona à base delas.

É isso que ela quer dizer com a complexidade acumulada de décadas de exceções. A expressão designa algo específico: o estoque de decisões não resolvidas, cada uma tomada para manter o trabalho andando. Ela também explica por que o ponto fraco dos serviços financeiros é o acúmulo de exceções. Não faltam ao setor maneiras de fazer as coisas acontecerem. Faltam maneiras de parar de fazê-las acontecer do mesmo jeito desajeitado.

A consequência prática para um líder é desconfortável. Conceder a exceção parece decisão. Segundo essa leitura, decisão sem um acompanhamento que corrija o processo é justamente o que faz a complexidade crescer. O teste de um patrocinador não é se ele consegue remover uma barreira uma vez, mas se a barreira ainda está lá da próxima vez.

O headset de US$ 180 #

A Dra. Glyptis tornou o argumento concreto com uma pequena história. Num cargo anterior de senior director, ela podia assinar contratos de cerca de US$ 50.000. Um pedido de headset, que custava US$ 180 por reunião, foi aprovado por um executivo em cerca de 24 horas.

Vinte e quatro horas parece rápido e, isoladamente, é. A questão está no que o processo em torno do pedido provavelmente consumiu. A avaliação dela, feita com a devida ressalva, foi que o processo de aprovação provavelmente custou ao banco muito mais do que o headset. A conta de um item de US$ 180 contra o tempo das pessoas que mexeram no pedido não fecha a favor dela, e nunca fecha a favor de ninguém.

O problema estrutural está em como funciona a escalada. Na cadeia tradicional, cada nível perde contexto. Um pedido que fazia todo o sentido na origem chega ao topo como o resumo de um resumo. Cada pessoa no meio do caminho precisa reaprender a situação ou passá-la adiante sem examinar. O alinhamento nesse processo pode levar meses.

Coloque os dois números lado a lado: cerca de 24 horas para o headset e meses para o alinhamento por uma escalada tradicional. Eles não medem a mesma coisa, mas juntos mostram uma amplitude. Um pedido pequeno e claro, com a pessoa certa, pode andar em um dia. Um assunto que precisa atravessar níveis, cada um tirando contexto dele, pode ficar parado por meses.

E o hábito não desapareceu. As organizações ainda exigem aprovação sênior para gastos pequenos. Não é a história de um banco de um emprego anterior. É uma limitação atual, e alimenta o problema das exceções descrito acima. Quando decisões comuns precisam subir uma cadeia, as pessoas procuram o caminho da exceção, porque a cadeia é cara e a exceção é rápida. O legado não é só tecnologia antiga. Ele também vive nas regras sobre quem pode decidir o quê.

Vinte pilotos, todos urgentes #

Se as exceções são a doença, a priorização é onde os sintomas aparecem primeiro. A Dra. Glyptis disse que muitas das organizações com que trabalha têm cerca de 20 projetos-piloto, todos tratados como igualmente importantes. Ela chamou isso de priorização insuficiente.

A lógica é fácil de acompanhar. Se tudo é igualmente importante, nada está ranqueado, e o ranking é definido implicitamente por quem grita, assina ou escala. É exatamente o caminho pelo qual a exceção prospera. Vinte prioridades iguais garantem que barreiras vão surgir em vários lugares ao mesmo tempo, e que alguém será chamado a liberar algumas delas.

Ela apresentou a priorização como agora um problema de liderança, porque os programas de mudança raramente foram desenhados para serem repetíveis. É uma afirmação cuidadosa e merece leitura atenta. Ela não diz que os líderes estão falhando numa tarefa que receberam. Diz que a tarefa mudou. Quando um programa de mudança é pontual, dá para sobreviver com uma ordenação frouxa do trabalho. Quando a mudança é contínua, a ordenação precisa ser algo que os líderes fazem repetidamente, e os programas não foram construídos para isso.

Para fundadores e leitores técnicos, esta é a parte que se aplica com mais facilidade. Um portfólio de 20 pilotos parece energia. Segundo essa leitura, com mais frequência sinaliza que ninguém escolheu ainda. A decisão de dizer não a dezenove deles é um ato de liderança, e não pode ser delegada a um escritório de projetos que não tem autoridade para recusar.

A IA chega com seu próprio cronograma #

Tudo o que veio antes fica mais agudo com a IA, porque a IA muda o ritmo sem mudar os hábitos de fundo. A Dra. Glyptis disse que a IA pode ajudar a acelerar o trabalho, mas não traz todas as respostas. É um acelerador útil. Não substitui a decisão sobre o que corrigir.

Ela foi especialmente direta sobre uma abordagem. A ideia de simplesmente "apontar a IA" para os problemas ela chamou de ideia terrível. O raciocínio decorre dos pontos anteriores: uma organização cujos problemas incluem exceções nunca eliminadas, dados em silos e responsabilidade pouco clara não vai vê-los resolvidos apontando uma ferramenta nova para eles. A ferramenta herda a bagunça.

Ela também descreveu como as organizações avaliam mal a novidade. Muitas vezes se comportam como se uma tecnologia fosse nova para o mundo só porque é nova para elas. E podem supor que a tecnologia vai parar de evoluir quando estiverem prontas para se envolver. Não vai.

O relato dela sobre 2024 mostra os dois lados disso. A onda de atividade em IA naquele ano trouxe criatividade e autonomia. Também trouxe surpresas. Algumas empresas se surpreenderam ao descobrir que fornecedores já tinham 10 anos. Outras se surpreenderam com o fato de a própria IA ter décadas e continuar evoluindo. A surpresa dizia respeito ao nível de conhecimento das empresas, não à idade da tecnologia.

Há um paralelo numa história que ela contou sobre 2009. Um CEO perguntou a ela, na época, se precisava aprender sobre Bitcoin antes de se aposentar. A pergunta supunha que uma decisão de tecnologia podia ser adiada para depois do próprio mandato. A observação dela hoje é o oposto: as decisões de tecnologia de hoje muitas vezes vão se desenrolar durante o mandato de quem decide agora. O horizonte da aposentadoria não protege mais ninguém.

O ambiente em torno dessas decisões também está instável. A IA avança mais rápido do que muitos padrões, controles e entendimentos compartilhados. Os líderes não podem supor que as decisões de tecnologia virão com um marco regulatório consolidado ou uma tecnologia pronta. Esperar pelas duas coisas é um plano cujo gatilho nunca dispara.

Calma, e não lentidão #

Diante disso, a receita dela tem dois lados. O que as organizações precisam é de calma, não de pânico. O conselho dela foi ser seguro, comedido e cauteloso, mas não lento.

Seria fácil ler isso como um meio-termo, mas funciona melhor como uma restrição aos dois modos de falha. O pânico produz os 20 pilotos iguais e as exceções aprovadas. A lentidão produz a suposição de que a tecnologia vai esperar. Ela rejeita os dois. A postura que descreve é aquela em que o ritmo é constante, os controles estão presentes e o trabalho continua andando.

É aí também que importa a afirmação de que o setor se prepara há 25 anos. A preparação, no relato dela, não é motivo para relaxar. É o motivo pelo qual a calma é possível: o setor tem um quarto de século desse trabalho e aprendeu algo com ele, mesmo que a nota tenha sido um B menos.

As fundações chatas #

A Dra. Glyptis não terminou com uma visão. Ela citou fundações que são, nas palavras dela, chatas e essenciais, e a primeira é uma estratégia de evolução. O motivo é simples: nenhum componente de tecnologia ou parceiro dura para sempre. Uma estratégia que supõe permanência é uma estratégia para a próxima surpresa.

A segunda são bons dados. Qualidade, responsabilidade sobre os dados e estruturas em silos continuam sendo questões de legado não resolvidas. Isso se encaixa na afirmação dela de que legado não é só tecnologia antiga. A responsabilidade pouco clara sobre um conjunto de dados é legado. Uma regra que manda uma compra pequena para um aprovador sênior também é. Nenhuma das duas aparece num inventário de sistemas antigos.

A terceira parte do argumento diz respeito à forma do mundo que essas fundações precisam sustentar. O mundo está ficando em tempo real, e as organizações precisam construir robustez para essa realidade. Ela acrescentou que robustez e agilidade já não são uma troca. Durante anos, a opção robusta e a opção ágil foram tratadas como rivais, e a robusta costumava vencer dentro de uma instituição regulada. A tese dela é que essa escolha não precisa mais ser feita, porque um mundo em tempo real exige as duas ao mesmo tempo.

Mais uma observação aponta para movimento. As empresas de serviços financeiros, em especial as seguradoras, estão trazendo cada vez mais os parceiros para conversas mais abertas sobre seus planos e abordagens. Isso combina com a lógica de uma estratégia de evolução, já que é mais fácil planejar com um parceiro que não vai durar para sempre quando ele sabe o que vem pela frente. Não prova que as exceções estão diminuindo, e nada na fonte diz isso. Mas é um sinal de que as empresas estão dispostas a falar abertamente sobre o problema.

Cinco painelistas sentados no palco do Oracle Financial Services Summit, com a Dra. Leda Glyptis em segundo lugar a partir da esquerda e uma tela com o nome do moderador, Mark Dunleavy, da Oracle — A Dra. Glyptis (segunda a partir da esquerda) no palco com o painel do evento sobre dependência e complexidade, patrocinado pela KPMG e moderado por Mark Dunleavy, SVP, Financial Services Industry da Oracle.

O que seria preciso para eliminar uma exceção #

Volte ao número que mais chama a atenção: dois desligamentos em 25 anos. Se essa taxa for minimamente típica, o desafio do setor não é construir a próxima capacidade, mas decidir o que a próxima capacidade vai substituir. Todos os outros argumentos aqui dependem disso. As exceções só podem ser quitadas se alguém assumir o conserto, e as camadas só podem ser reduzidas se alguém estiver disposto a desligar uma.

A pergunta em aberto que o argumento deixa é prática. Um líder que aceita que a modernização nunca termina ainda precisa decidir qual exceção fechar primeiro e qual dos 20 pilotos interromper. A Dra. Glyptis oferece o enquadramento, a nota e as três escolhas, mas não afirma ter medido com que frequência a segunda escolha, mudar o processo primeiro, poderia substituir a terceira. Ela raramente viu isso. Se isso muda numa década acelerada pela IA, em que as decisões se desenrolam dentro de um único mandato, é o que vale acompanhar.

Perguntas frequentes #

O que é o paradoxo da modernização descrito pela Dra. Glyptis? As organizações tomam decisões de modernização para reduzir o risco e melhorar a competitividade futura, mas essas mesmas decisões também alteram os perfis de risco e podem tornar a operação mais complexa. A modernização deveria simplificar e muitas vezes complicou a vida, porque as organizações não conseguiam prever o quanto o ambiente externo ficaria complexo.

Por que ela diz que a modernização não é um estado final? Os projetos podem terminar, mas as organizações não se tornam "modernas" para sempre. As equipes dedicaram 20 a 25 anos a esse trabalho e, mesmo assim, o número de desafios continua crescendo, e novas capacidades são empilhadas sobre as antigas em vez de substituí-las. Ela disse que só desligou algo duas vezes em 25 anos.

Como as exceções se tornam o modelo operacional? Quando uma política ou um processo bloqueia uma iniciativa, há três escolhas: não fazer a iniciativa, mudar o processo primeiro, ou usar uma solução de contorno pontual, uma aceitação de risco ou uma exceção patrocinada por um executivo sênior. Ela raramente viu a segunda acontecer; a terceira é comum. A exceção costuma ser esquecida e vira precedente por padrão.

O que ela aconselhou aos líderes sobre IA? Ser seguros, comedidos e cautelosos, mas não lentos. Ela chamou de ideia terrível simplesmente "apontar a IA" para os problemas, disse que as organizações precisam de calma em vez de pânico e alertou que os líderes não podem contar com um marco regulatório consolidado nem com uma tecnologia pronta.

Quais fundações ela chamou de chatas e essenciais? Uma estratégia de evolução, porque nenhum componente de tecnologia ou parceiro dura para sempre; ferramentas e capacidade operacional que acompanhem o ritmo da mudança; parceiros que acompanhem o ritmo da organização; bons dados, já que qualidade, responsabilidade e silos continuam sendo questões de legado não resolvidas; e processos repetíveis que parem de mandar gastos pequenos para aprovação sênior.

Referências #

Glyptis, L., (2026). The Modernisation Paradox in Financial Services. Palestra no Oracle Financial Services Summit, Londres, 20 de outubro de 2026. Oracle Financial Services ⧉. Oracle.
Glyptis, L., (2023). Bankers Like Us: Dispatches from an Industry in Transition ⧉. Routledge.
Glyptis, L., (2026). Arquivo da coluna #LedaWrites ⧉. 11:FS.

Última revisão 2026-10-24.

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A modernização nunca termina, e são as exceções que se acumulam — Sebastien Rousseau

Em Londres, a Dra. Leda Glyptis defendeu que a modernização nunca termina: os bancos precisam resolver décadas de exceções e tratar a IA com cautela, mas sem lentidão.

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A modernização nunca termina, e são as exceções que se acumulam — Sebastien Rousseau

Em Londres, a Dra. Leda Glyptis defendeu que a modernização nunca termina: os bancos precisam resolver décadas de exceções e tratar a IA com cautela, mas sem lentidão.

Originally published at https://sebastienrousseau.com/pt-br/2026-10-24-modernizacao-nunca-termina-sao-excecoes/ by Sebastien Rousseau.
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SEBASTIEN ROUSSEAU FOUNDER · ENGINEER