La modernizzazione non finisce mai, sono le eccezioni ad accumularsi

Da 20-25 anni i servizi finanziari trattano la modernizzazione come un progetto con una data di fine. Aprendo l'Oracle Financial Services Summit a Londra, la dott.ssa Leda Glyptis ha sostenuto che il punto debole del settore è l'accumulo di eccezioni, e che l'IA arriverà sopra quell'accumulo invece di sostituirlo.

Sintesi per la direzione

Le decisioni di modernizzazione riducono il rischio e migliorano la competitività futura, ma le stesse decisioni modificano i profili di rischio e possono rendere più complessa l'operatività.

Le nuove capacità si sovrappongono a quelle vecchie invece di sostituirle, uno schema che secondo Glyptis è in vigore dal 1950. In 25 anni ha spento qualcosa solo due volte.

Quando una policy blocca un'iniziativa, l'eccezione una tantum è comune, cambiare prima il processo si vede di rado e l'eccezione diventa un precedente.

Una richiesta di cuffie da 180 dollari a riunione mostra come le catene di approvazione perdano contesto a ogni livello. Il processo di approvazione è costato probabilmente alla banca molto più delle cuffie.

L'IA può accelerare il lavoro ma non fornisce tutte le risposte. I leader non devono aspettarsi né un quadro normativo consolidato né una tecnologia compiuta.

Le fondamenta sono noiose ed essenziali: una strategia di evoluzione, dati di qualità e un modo per essere al tempo stesso solidi e agili in un mondo in tempo reale.

La maggior parte dei programmi tecnologici nei servizi finanziari parte da una promessa: stavolta la complessità calerà. La tesi di Glyptis è che quella promessa si ripete da una generazione e che, per lo più, non è stata mantenuta. I team hanno dedicato 20-25 anni a questo lavoro, eppure il numero delle sfide continua a crescere. Se bastasse l'impegno a risolvere il problema, a quest'ora si sarebbe ridotto.

La dott.ssa Leda Glyptis ha condotto l'Oracle Financial Services Summit a Londra il 20 ottobre 2026 e ne ha aperto la sessione dedicata a IA, modernizzazione del business, resilienza e fiducia. In qualità di padrona di casa, ha illustrato tre priorità collegate che, a suo dire, emergono costantemente nelle conversazioni di Oracle con i clienti: portare l'IA nelle operazioni centrali con un impatto di business misurabile, modernizzarsi tenendo il passo con un cambiamento tecnologico rapido, e preservare resilienza e fiducia. Il ruolo di Oracle è stato descritto come quello di fornitore dei sistemi sicuri e scalabili su cui poggiano le attività dei clienti. Ha ringraziato Accenture e KPMG per la loro partnership con Oracle a livello globale e nel Regno Unito e in Irlanda, e ha spiegato che la giornata era costruita attorno a domande, relatori, panel, sale di approfondimento e conversazioni dirette con il personale Oracle. Il suo keynote, però, è stato meno una presentazione commerciale che una diagnosi.

L'Oracle Financial Services Summit, Londra, 20 ottobre 2026, sponsorizzato da Accenture e KPMG.

La sua indicazione centrale è stata netta. I leader dei servizi finanziari devono smettere di trattare la modernizzazione come un programma finito e affrontare la complessità accumulata creata da decenni di eccezioni. Il resto del suo ragionamento discende da questa frase, e così anche questo articolo.

Slide di apertura con la scritta The Modernisation Paradox, Leda Glyptis PhD, sopra l'illustrazione di una testa umana disegnata come una rete luminosa — La slide di apertura del keynote della dott.ssa Glyptis.

Un traguardo che continua a spostarsi #

Il racconto abituale della modernizzazione ha un prima e un dopo. Si sostituisce una piattaforma, si completa una migrazione, un comitato guida chiude il programma. Glyptis rifiuta il «dopo». La modernizzazione, dice, non è uno stato finale. I progetti possono finire, ma le organizzazioni non diventano «moderne» una volta per tutte.

Sembra una questione di parole finché non si guarda a ciò che le organizzazioni fanno davvero quando decidono di modernizzarsi. Agiscono per ridurre il rischio e migliorare la propria competitività futura. Sono obiettivi sensati. Ma le stesse decisioni modificano anche i profili di rischio e possono rendere più complessa l'operatività. La mossa che abbassa un rischio può introdurne un altro, e il nuovo assetto va gestito, finanziato e spiegato a qualcuno.

Lo schema è una trappola in senso letterale. Il leader che crede che il programma finirà pianifica la fine. Quello che accetta che non finirà pianifica la continuità, e questo cambia budget, governance e il modo di misurare il successo. Il primo continua a essere colto di sorpresa. Il secondo, almeno, può essere preparato.

C'è anche una spiegazione semplice del perché la semplificazione sia così spesso mancata. La modernizzazione doveva semplificare, ma spesso ha complicato la vita, perché le organizzazioni non potevano prevedere quanto sarebbe diventato complesso il contesto esterno. Non è un'accusa di cattiva ingegneria. I piani erano ragionevoli, e il contesto li ha superati.

Un B meno e due spegnimenti #

Glyptis ha dato al settore un B meno per gli ultimi 25 anni. È un voto utile perché rifiuta sia la consolazione sia la disperazione. Un B meno non è una bocciatura. Ma non è nemmeno ciò che chiunque si augurerebbe dopo un quarto di secolo di impegno costante.

Ha aggiunto un dato che rende il voto più comprensibile: in 25 anni ha spento qualcosa solo due volte. Si consideri cosa implica per un'architettura in esercizio. Se sistemi, processi e controlli non vengono quasi mai dismessi, ogni elemento nuovo si somma al totale. Non esce nulla.

Il punto si collega direttamente alla sua affermazione secondo cui le nuove capacità si sovrappongono a quelle vecchie invece di sostituirle, e che questo schema è in vigore dal 1950. L'abitudine del settore non è un difetto recente dell'era del cloud o dell'era delle app. Secondo lei è più antica della maggior parte delle persone che oggi cercano di gestirla.

La sovrapposizione ha una sua logica. Aggiungere è più sicuro che togliere, e togliere richiede che qualcuno si assuma le conseguenze. Ma il costo è cumulativo. Ogni strato deve convivere con quelli sottostanti, e ognuno porta con sé le proprie ipotesi su dati, accessi e approvazioni. Dopo una settantina d'anni, le interazioni tra gli strati sono il vero oggetto del lavoro di modernizzazione.

Il B meno convive in modo curioso con un'altra sua affermazione: il settore si prepara a questo momento da 25 anni. Lette insieme, le due frasi dicono che la preparazione è stata reale e i risultati parziali. Ha anche sostenuto che gli istituti consolidati si sono adattati meglio di quanto spesso riconoscano. È un'affermazione da maneggiare con cautela, perché è una tesi sostenuta e non un risultato misurato. Ma si accorda con il voto. Un settore può adattarsi meglio di quanto ammetta e continuare comunque a portarsi dietro un pesante arretrato di eccezioni mai dismesse.

Come un caso isolato diventa la regola #

La parte più utile del ragionamento di Glyptis è la sua descrizione di ciò che accade quando una policy o un processo blocca un'iniziativa. Ha descritto tre scelte pratiche. Non fare l'iniziativa. Cambiare prima il processo. Oppure ricorrere a un rimedio una tantum, a un'accettazione del rischio o a un'eccezione sponsorizzata dal vertice.

La prima opzione è raramente attraente, perché qualcuno voleva l'iniziativa per un motivo. La seconda è quella che ridurrebbe davvero la complessità, perché corregge l'ostacolo in sé. Ha detto di averla vista accadere di rado. La terza è comune.

È nel meccanismo successivo che il danno si accumula. A volte le organizzazioni tornano a correggere il processo. Più spesso l'eccezione viene dimenticata. Diventa per inerzia un precedente e, quando lo stesso ostacolo si ripresenta, si concede un'altra eccezione.

Si ripercorra questa sequenza con calma, perché è il motore dell'intero problema. Un'eccezione viene concessa per un motivo legittimo, sotto pressione di tempo, da qualcuno abbastanza alto in grado da firmarla. Nessuno pianifica la riparazione. Il team successivo incontra lo stesso ostacolo, scopre che il primo team è passato e cita il caso precedente. Il rimedio è diventato un percorso. Poiché ogni eccezione era ragionevole presa singolarmente, nessuno ha mai deciso di costruire un sistema che funzioni a eccezioni.

Ecco cosa intende per complessità accumulata di decenni di eccezioni. L'espressione indica una cosa precisa: lo stock di decisioni irrisolte, ciascuna presa per far avanzare il lavoro. Spiega anche perché il punto debole dei servizi finanziari sia l'accumulo di eccezioni. Al settore non mancano modi per portare a termine le cose. Mancano modi per smettere di portarle a termine nello stesso modo goffo.

La conseguenza pratica per un leader è scomoda. Concedere l'eccezione dà la sensazione di decisione. Secondo questa lettura, la decisione senza un seguito che corregga il processo è proprio ciò che fa crescere la complessità. La prova di uno sponsor non è se sa rimuovere un ostacolo una volta, ma se l'ostacolo è ancora lì la volta successiva.

Le cuffie da 180 dollari #

Glyptis ha reso concreto il punto con una piccola storia. In un ruolo precedente da senior director, poteva firmare contratti per circa 50.000 dollari. Una richiesta di cuffie, che costavano 180 dollari a riunione, è stata approvata da un dirigente in circa 24 ore.

Ventiquattro ore sembrano poche, e prese da sole lo sono. Il punto sta in ciò che il processo attorno alla richiesta ha probabilmente consumato. La sua opinione, espressa con la dovuta cautela, era che il processo di approvazione sia costato probabilmente alla banca molto più delle cuffie. L'aritmetica di un articolo da 180 dollari messa a confronto con il tempo delle persone che hanno toccato la richiesta non le dà ragione, e non la dà mai a nessuno.

Il problema strutturale sta nel funzionamento dell'escalation. Nella catena tradizionale, ogni livello perde contesto. Una richiesta che aveva perfettamente senso all'origine arriva in cima come il riassunto di un riassunto. Ogni persona intermedia deve o riapprendere la situazione o passarla oltre senza esaminarla. L'allineamento in questo processo può richiedere mesi.

Si mettano i due numeri uno accanto all'altro: circa 24 ore per le cuffie, e mesi per l'allineamento attraverso un'escalation tradizionale. Non misurano la stessa cosa, ma insieme mostrano una forbice. Una richiesta piccola e chiara, rivolta alla persona giusta, può muoversi in un giorno. Una questione che deve attraversare più livelli, ciascuno dei quali la spoglia di contesto, può restare ferma per mesi.

E l'abitudine non è scomparsa. Le organizzazioni richiedono ancora un'approvazione di alto livello per spese minori. Non è la storia di una banca di un lavoro passato. È un limite attuale, e alimenta il problema delle eccezioni descritto sopra. Quando le decisioni ordinarie devono risalire una catena, le persone cercano la via dell'eccezione, perché la catena è costosa e l'eccezione è rapida. Il legacy non è solo tecnologia vecchia. Vive anche nelle regole su chi può decidere cosa.

Venti pilota, tutti urgenti #

Se le eccezioni sono la malattia, la prioritizzazione è il punto in cui i sintomi compaiono per primi. Glyptis ha detto che molte delle organizzazioni con cui lavora hanno circa 20 progetti pilota, tutti considerati ugualmente importanti. Lo ha definito una prioritizzazione insufficiente.

La logica è facile da seguire. Se tutto è ugualmente importante, nulla è in graduatoria, e la graduatoria la stabilisce implicitamente chi alza la voce, firma o fa escalation. È esattamente la via attraverso cui l'eccezione prospera. Venti priorità equivalenti garantiscono che gli ostacoli compariranno in più punti contemporaneamente, e che a qualcuno verrà chiesto di lasciarne passare alcuni.

Ha inquadrato la prioritizzazione come ormai un problema di leadership, perché i programmi di cambiamento raramente sono stati progettati per essere ripetibili. È un'affermazione calibrata e merita una lettura attenta. Non dice che i leader stiano fallendo in un compito loro affidato. Dice che il compito è cambiato. Quando un programma di cambiamento è una tantum, si può sopravvivere con un ordinamento approssimativo del lavoro. Quando il cambiamento è continuo, l'ordinamento deve essere qualcosa che i leader fanno di continuo, e i programmi non sono stati costruiti per questo.

Per fondatori e lettori tecnici, è la parte che si traduce più facilmente nella pratica. Un portafoglio di 20 pilota sembra energia. Secondo questa lettura, più spesso segnala che nessuno ha ancora scelto. La decisione di dire no a diciannove di essi è un atto di leadership, e non può essere delegata a un ufficio progetti che non ha l'autorità di rifiutare.

L'IA arriva con un calendario tutto suo #

Tutto ciò che precede si acuisce con l'IA, perché l'IA cambia il ritmo senza cambiare le abitudini di fondo. Glyptis ha detto che l'IA può aiutare ad accelerare il lavoro ma non fornisce tutte le risposte. È un acceleratore utile. Non sostituisce la decisione su cosa correggere.

È stata particolarmente diretta su un approccio. L'idea di limitarsi a «puntare l'IA» sui problemi l'ha definita un'idea terribile. Il ragionamento discende dai punti precedenti: un'organizzazione i cui problemi comprendono eccezioni mai dismesse, dati in silos e responsabilità poco chiare non li vedrà risolti puntandoci contro uno strumento nuovo. Lo strumento eredita il disordine.

Ha anche descritto come le organizzazioni fraintendano la novità. Spesso si comportano come se una tecnologia fosse nuova per il mondo solo perché è nuova per loro. E possono presumere che la tecnologia smetterà di evolvere una volta che saranno pronte a occuparsene. Non succederà.

Il suo racconto del 2024 mostra entrambe le facce. L'impennata di attività sull'IA di quell'anno ha portato creatività ed empowerment. Ha portato anche sorprese. Alcune aziende sono rimaste sorprese nello scoprire che i fornitori avevano già 10 anni. Altre sono rimaste sorprese dal fatto che l'IA stessa avesse decenni di storia e continuasse a evolvere. La sorpresa riguardava la consapevolezza delle aziende più che l'età della tecnologia.

C'è un parallelo in una storia che ha raccontato sul 2009. Un CEO le chiese allora se avesse bisogno di informarsi sul Bitcoin prima di andare in pensione. La domanda presupponeva che una decisione tecnologica potesse essere rinviata oltre il proprio mandato. La sua osservazione oggi è l'opposto: le decisioni tecnologiche di oggi si giocheranno spesso durante il mandato di chi le prende ora. L'orizzonte della pensione non protegge più nessuno.

Anche il contesto di quelle decisioni è instabile. L'IA si muove più in fretta di molti standard, controlli e intese condivise. I leader non possono presumere che le decisioni tecnologiche arrivino con un quadro normativo consolidato o una tecnologia compiuta. Aspettare entrambe le cose è un piano il cui innesco non arriva mai.

Calma, non lentezza #

Di fronte a tutto ciò, la sua ricetta ha due facce. Ciò di cui le organizzazioni hanno bisogno è calma, non panico. Il suo consiglio è stato essere sicuri, misurati e prudenti, ma non lenti.

Sarebbe facile leggerlo come un compromesso, ma funziona meglio come un vincolo su entrambe le modalità di fallimento. Il panico produce i 20 pilota equivalenti e le eccezioni firmate. La lentezza produce l'idea che la tecnologia aspetterà. Lei respinge entrambe. La postura che descrive è quella in cui il ritmo è costante, i controlli sono presenti e il lavoro continua comunque ad avanzare.

È qui che conta anche l'affermazione secondo cui il settore si prepara da 25 anni. Nella sua lettura, la preparazione non è un motivo per rilassarsi. È il motivo per cui la calma è possibile: il settore ha alle spalle un quarto di secolo di questo lavoro e ne ha tratto qualche insegnamento, anche se il voto è stato un B meno.

Le fondamenta noiose #

Glyptis non ha chiuso con una visione. Ha indicato fondamenta che sono, parole sue, noiose ed essenziali, e la prima è una strategia di evoluzione. Il motivo è semplice: nessun componente tecnologico né alcun partner dura per sempre. Una strategia che presuppone la permanenza è una strategia per la prossima sorpresa.

La seconda sono dati di qualità. La qualità dei dati, la loro titolarità e le strutture a silos restano questioni legacy irrisolte. Questo si collega direttamente alla sua affermazione che il legacy non è solo tecnologia vecchia. La titolarità poco chiara di un insieme di dati è legacy. Lo è anche una regola che manda un acquisto minore a un approvatore di alto livello. Nessuna delle due compare in un inventario dei sistemi obsoleti.

La terza parte del suo ragionamento riguarda la forma del mondo che queste fondamenta devono sostenere. Il mondo sta diventando in tempo reale, e le organizzazioni devono costruire robustezza per questa realtà. Ha aggiunto che robustezza e agilità non sono più un compromesso. Per anni l'opzione solida e quella agile sono state trattate come rivali, e all'interno di un istituto regolamentato di solito vinceva quella solida. La sua tesi è che la scelta non vada più fatta, perché un mondo in tempo reale esige entrambe allo stesso tempo.

Un'ultima osservazione indica un movimento. Le società di servizi finanziari, in particolare le compagnie assicurative, coinvolgono sempre più i partner in conversazioni più aperte sui loro piani e approcci. È coerente con la logica di una strategia di evoluzione, perché con un partner che non durerà per sempre è più facile pianificare quando sa cosa sta arrivando. Non prova che le eccezioni si stiano riducendo, e nulla nella fonte lo afferma. Ma è un segnale che le aziende sono disposte a parlare apertamente del problema.

Cinque relatori seduti sul palco dell'Oracle Financial Services Summit, con la dott.ssa Leda Glyptis seconda da sinistra e uno schermo che indica il moderatore, Mark Dunleavy di Oracle — La dott.ssa Glyptis (seconda da sinistra) sul palco con il panel del summit su dipendenza e complessità, sponsorizzato da KPMG e moderato da Mark Dunleavy, SVP, Financial Services Industry di Oracle.

Che cosa servirebbe per ritirare un'eccezione #

Torniamo al numero che colpisce di più: due spegnimenti in 25 anni. Se quel ritmo è in qualche misura tipico, la sfida del settore non è costruire la prossima capacità, ma decidere che cosa la prossima capacità sostituirà. Ogni altro argomento qui dipende da questo. Le eccezioni possono essere estinte solo se qualcuno si fa carico della riparazione, e gli strati possono essere ridotti solo se qualcuno è disposto a spegnerne uno.

La domanda aperta che il ragionamento lascia è pratica. Un leader che accetta che la modernizzazione non finisce mai deve comunque decidere quale singola eccezione chiudere per prima, e quale dei 20 pilota fermare. Glyptis offre l'inquadramento, il voto e le tre scelte, ma non sostiene di aver misurato quanto spesso la seconda scelta, cambiare prima il processo, potrebbe sostituire la terza. L'ha vista di rado. Se questo cambierà in un decennio accelerato dall'IA, in cui le decisioni si giocano all'interno di un solo mandato, è ciò che vale la pena osservare.

Domande frequenti #

Qual è il paradosso della modernizzazione descritto dalla dott.ssa Glyptis? Le organizzazioni prendono decisioni di modernizzazione per ridurre il rischio e migliorare la competitività futura, ma le stesse decisioni modificano anche i profili di rischio e possono rendere più complessa l'operatività. La modernizzazione doveva semplificare e spesso ha complicato la vita, perché le organizzazioni non potevano prevedere quanto sarebbe diventato complesso il contesto esterno.

Perché sostiene che la modernizzazione non è uno stato finale? I progetti possono finire, ma le organizzazioni non diventano «moderne» una volta per tutte. I team hanno dedicato 20-25 anni a questo lavoro, eppure il numero delle sfide continua a crescere, e le nuove capacità si sovrappongono a quelle vecchie invece di sostituirle. Ha detto di aver spento qualcosa solo due volte in 25 anni.

Come diventano le eccezioni il modello operativo? Quando una policy o un processo blocca un'iniziativa, ci sono tre scelte: non fare l'iniziativa, cambiare prima il processo, oppure ricorrere a un rimedio una tantum, a un'accettazione del rischio o a un'eccezione sponsorizzata dal vertice. La seconda l'ha vista accadere di rado; la terza è comune. L'eccezione di solito viene dimenticata e diventa per inerzia un precedente.

Che cosa ha consigliato ai leader sull'IA? Essere sicuri, misurati e prudenti, ma non lenti. Ha definito un'idea terribile limitarsi a «puntare l'IA» sui problemi, ha detto che le organizzazioni hanno bisogno di calma anziché di panico e ha avvertito che i leader non possono dare per scontati né un quadro normativo consolidato né una tecnologia compiuta.

Quali fondamenta ha definito noiose ed essenziali? Una strategia di evoluzione, perché nessun componente tecnologico né alcun partner dura per sempre; strumenti e capacità operative in grado di sostenere il ritmo del cambiamento; partner che tengano il passo dell'organizzazione; dati di qualità, poiché qualità, titolarità e silos restano questioni legacy irrisolte; e processi ripetibili che smettano di sottoporre le spese minori all'approvazione dei vertici.

Riferimenti #

Glyptis, L., (2026). The Modernisation Paradox in Financial Services. Keynote all'Oracle Financial Services Summit, Londra, 20 ottobre 2026. Oracle Financial Services ⧉. Oracle.
Glyptis, L., (2023). Bankers Like Us: Dispatches from an Industry in Transition ⧉. Routledge.
Glyptis, L., (2026). Archivio della rubrica #LedaWrites ⧉. 11:FS.

Ultima revisione 2026-10-24.

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La modernizzazione non finisce mai, sono le eccezioni ad accumularsi — Sebastien Rousseau

Leda Glyptis a Londra: la modernizzazione non finisce mai. Le banche devono smaltire decenni di eccezioni e affrontare l'IA con prudenza, ma senza lentezza.

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La modernizzazione non finisce mai, sono le eccezioni ad accumularsi — Sebastien Rousseau

Leda Glyptis a Londra: la modernizzazione non finisce mai. Le banche devono smaltire decenni di eccezioni e affrontare l'IA con prudenza, ma senza lentezza.

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SEBASTIEN ROUSSEAU FOUNDER · ENGINEER