আর্থিক সেবা খাত ২০ থেকে ২৫ বছর ধরে আধুনিকায়নকে একটি নির্দিষ্ট সমাপ্তির তারিখসহ প্রকল্প হিসেবে দেখে আসছে। লন্ডনে Oracle Financial Services Summit-এর উদ্বোধনে ড. লেডা গ্লিপটিস যুক্তি দেন যে খাতটির দুর্বলতা হলো ব্যতিক্রমের স্তূপ, এবং AI সেই স্তূপকে সরাবে না, বরং তার ওপরেই এসে বসবে।
নির্বাহী সারসংক্ষেপ
- আধুনিকায়নের সিদ্ধান্ত ঝুঁকি কমায় এবং ভবিষ্যতের প্রতিযোগিতা-সক্ষমতা বাড়ায়, কিন্তু সেই একই সিদ্ধান্ত ঝুঁকির চরিত্র বদলে দেয় এবং কার্যক্রমকে আরও জটিল করে তুলতে পারে।
- নতুন সক্ষমতা পুরোনোগুলোকে প্রতিস্থাপন না করে তাদের ওপর স্তরে স্তরে যুক্ত হয়; ড. গ্লিপটিসের মতে এই ধারা ১৯৫০ সাল থেকে চলছে। ২৫ বছরে তিনি মাত্র দুবার কিছু বন্ধ করেছেন।
- কোনো নীতি যখন কোনো উদ্যোগ আটকে দেয়, তখন একবারের ব্যতিক্রম সাধারণ, আগে প্রক্রিয়া বদলানো খুব কমই দেখা যায়, আর ব্যতিক্রমটি নজির হয়ে যায়।
- প্রতি বৈঠকে ১৮০ ডলারের একটি হেডসেটের অনুরোধ দেখায়, অনুমোদনের শৃঙ্খল প্রতিটি স্তরে কীভাবে প্রেক্ষাপট হারায়। অনুমোদন প্রক্রিয়ার খরচ ব্যাংকের জন্য সম্ভবত হেডসেটের চেয়ে অনেক বেশি হয়েছিল।
- AI কাজ দ্রুত করতে পারে, কিন্তু সব উত্তর দেয় না। নেতৃত্বের উচিত নয় স্থিতিশীল নিয়ন্ত্রক কাঠামো বা সম্পূর্ণ প্রযুক্তি, কোনোটিরই প্রত্যাশা করা।
- ভিত্তিগুলো একঘেয়ে, কিন্তু অপরিহার্য: একটি বিবর্তন কৌশল, ভালো ডেটা, এবং রিয়েল-টাইম জগতে একসঙ্গে মজবুত ও চটপটে থাকার উপায়।
আর্থিক সেবার বেশির ভাগ প্রযুক্তি কর্মসূচি শুরু হয় এই প্রতিশ্রুতি দিয়ে যে এবার জটিলতা কমবে। ড. গ্লিপটিসের যুক্তি হলো, এই প্রতিশ্রুতি এক প্রজন্ম ধরে দেওয়া হচ্ছে এবং বেশির ভাগ ক্ষেত্রেই তা রাখা হয়নি। দলগুলো এই কাজে ২০ থেকে ২৫ বছর ব্যয় করেছে, তবুও চ্যালেঞ্জের সংখ্যা বাড়ছেই। শুধু প্রচেষ্টায় যদি সমস্যার সমাধান হতো, তবে এত দিনে তা ছোট হয়ে আসত।
ড. লেডা গ্লিপটিস ২০২৬ সালের ২০ অক্টোবর লন্ডনে Oracle Financial Services Summit-এর আয়োজক ছিলেন এবং AI, ব্যবসায়িক আধুনিকায়ন, সহনশীলতা ও আস্থা নিয়ে এর অধিবেশনের সূচনা করেন। আয়োজক হিসেবে তিনি পরস্পর-সংযুক্ত তিনটি অগ্রাধিকার তুলে ধরেন, যা তাঁর মতে Oracle-এর গ্রাহকদের সঙ্গে আলোচনায় বারবার উঠে আসে: পরিমাপযোগ্য ব্যবসায়িক প্রভাবসহ AI-কে মূল কার্যক্রমে আনা, দ্রুত প্রযুক্তিগত পরিবর্তনের সঙ্গে তাল মিলিয়ে আধুনিকায়ন করা, এবং সহনশীলতা ও আস্থা বজায় রাখা। Oracle-এর ভূমিকা বর্ণনা করা হয় গ্রাহকদের ব্যবসার ভিত্তি এমন নিরাপদ, সম্প্রসারণযোগ্য ব্যবস্থা সরবরাহকারী হিসেবে। তিনি বিশ্বজুড়ে এবং যুক্তরাজ্য ও আয়ারল্যান্ডে Oracle-এর সঙ্গে অংশীদারিত্বের জন্য Accenture ও KPMG-কে ধন্যবাদ জানান, এবং ব্যাখ্যা করেন যে দিনটি সাজানো হয়েছিল প্রশ্ন, বক্তা, প্যানেল, সমান্তরাল অধিবেশন এবং Oracle কর্মীদের সঙ্গে সরাসরি আলাপকে ঘিরে। তবু তাঁর নিজের মূল বক্তৃতা পণ্য উপস্থাপনার চেয়ে বেশি ছিল একটি রোগনির্ণয়।
তাঁর কেন্দ্রীয় নির্দেশনা ছিল স্পষ্ট। আর্থিক সেবার নেতৃত্বকে আধুনিকায়নকে সীমিত কর্মসূচি হিসেবে দেখা বন্ধ করতে হবে এবং কয়েক দশকের ব্যতিক্রম যে জমে থাকা জটিলতা তৈরি করেছে, তা মোকাবিলা করতে হবে। তাঁর বাকি যুক্তি এই বাক্য থেকেই আসে, এই নিবন্ধও তাই।
অবিরাম সরে যাওয়া শেষরেখা #
আধুনিকায়নের প্রচলিত গল্পে একটি আগে এবং একটি পরে থাকে। একটি প্ল্যাটফর্ম বদলানো হয়, একটি মাইগ্রেশন শেষ হয়, একটি স্টিয়ারিং কমিটি কর্মসূচি বন্ধ করে। ড. গ্লিপটিস এই "পরে"-কে নাকচ করেন। তাঁর মতে আধুনিকায়ন কোনো চূড়ান্ত অবস্থা নয়। প্রকল্প শেষ হতে পারে, কিন্তু প্রতিষ্ঠান চিরকালের জন্য "আধুনিক" হয়ে যায় না।
প্রতিষ্ঠানগুলো আধুনিকায়নের সিদ্ধান্ত নিলে আসলে কী করে, তা না দেখা পর্যন্ত এটিকে শব্দের খেলা মনে হয়। তারা ঝুঁকি কমাতে এবং ভবিষ্যতের প্রতিযোগিতা-সক্ষমতা বাড়াতে পদক্ষেপ নেয়। এগুলো যুক্তিসঙ্গত লক্ষ্য। কিন্তু সেই একই সিদ্ধান্ত ঝুঁকির চরিত্রও বদলে দেয় এবং কার্যক্রমকে আরও জটিল করে তুলতে পারে। যে পদক্ষেপ একটি ঝুঁকি কমায়, তা আরেকটি ঝুঁকি আনতে পারে, আর নতুন ব্যবস্থাকে চালাতে হয়, অর্থায়ন করতে হয় এবং কাউকে বুঝিয়ে বলতে হয়।
এই ধারাটি আক্ষরিক অর্থেই একটি ফাঁদ। যে নেতা বিশ্বাস করেন কর্মসূচি শেষ হবে, তিনি শেষের পরিকল্পনা করেন। যে নেতা মেনে নেন তা শেষ হবে না, তিনি ধারাবাহিকতার পরিকল্পনা করেন, এবং তাতে বাজেট, শাসনব্যবস্থা ও সাফল্য মাপার ধরন বদলে যায়। প্রথমজন বারবার চমকে যান। দ্বিতীয়জন অন্তত প্রস্তুত থাকতে পারেন।
সরলীকরণ কেন এত বার আসেনি, তার একটি সহজ ব্যাখ্যাও আছে। আধুনিকায়নের কাজ ছিল সরল করা, কিন্তু প্রায়ই তা জীবনকে আরও জটিল করেছে, কারণ বাইরের পরিবেশ কতটা জটিল হয়ে উঠবে, প্রতিষ্ঠানগুলো তা আগে থেকে দেখতে পায়নি। এটি খারাপ প্রকৌশলের অভিযোগ নয়। পরিকল্পনাগুলো যুক্তিসঙ্গত ছিল, আর পরিবেশ সেগুলোকে ছাড়িয়ে গেছে।
একটি B মাইনাস এবং দুবার বন্ধ করা #
ড. গ্লিপটিস গত ২৫ বছরের জন্য খাতটিকে B মাইনাস দেন। এটি একটি কাজের গ্রেড, কারণ এটি সান্ত্বনা ও হতাশা দুটোকেই প্রত্যাখ্যান করে। B মাইনাস ব্যর্থতা নয়। কিন্তু সিকি শতাব্দীর টানা প্রচেষ্টার পরে কেউ যা আশা করত, তাও নয়।
তিনি এমন একটি সংখ্যা যোগ করেন যা গ্রেডটি বোঝা সহজ করে: ২৫ বছরে তিনি মাত্র দুবার কিছু বন্ধ করেছেন। চালু একটি আর্কিটেক্চারের জন্য এর অর্থ কী, তা ভাবুন। ব্যবস্থা, প্রক্রিয়া ও নিয়ন্ত্রণ যদি প্রায় কখনোই অবসরে না যায়, তবে প্রতিটি নতুন জিনিস মোটের সঙ্গে যোগ হয়। কিছুই বের হয় না।
এটি সরাসরি তাঁর এই দাবির সঙ্গে যুক্ত যে নতুন সক্ষমতা পুরোনোগুলোকে প্রতিস্থাপন না করে তাদের ওপর স্তরে স্তরে যুক্ত হয়, এবং এই ধারা ১৯৫০ সাল থেকে বিদ্যমান। খাতটির এই অভ্যাস ক্লাউড যুগ বা অ্যাপ যুগের কোনো সাম্প্রতিক ত্রুটি নয়। তাঁর বর্ণনায়, আজ যাঁরা এটি সামলানোর চেষ্টা করছেন, তাঁদের বেশির ভাগের চেয়েও এটি পুরোনো।
স্তর বসানোর নিজস্ব যুক্তি আছে। যোগ করা সরানোর চেয়ে নিরাপদ, আর সরাতে হলে কাউকে ফলাফলের দায় নিতে হয়। কিন্তু খরচ জমতে থাকে। প্রতিটি স্তরকে নিচের স্তরগুলোর সঙ্গে সহাবস্থান করতে হয়, এবং প্রতিটি স্তর ডেটা, প্রবেশাধিকার ও অনুমোদন নিয়ে নিজস্ব অনুমান বহন করে। সত্তর-কিছু বছর পরে, স্তরগুলোর মধ্যকার মিথস্ক্রিয়াই আধুনিকায়নের কাজের আসল বিষয়।
B মাইনাস তাঁর আরেকটি বক্তব্যের পাশে অদ্ভুতভাবে দাঁড়ায়: খাতটি ২৫ বছর ধরে এই মুহূর্তের প্রস্তুতি নিচ্ছে। দুটি বাক্য একসঙ্গে পড়লে বোঝা যায়, প্রস্তুতি ছিল বাস্তব আর ফলাফল আংশিক। তিনি এ যুক্তিও দেন যে প্রতিষ্ঠিত প্রতিষ্ঠানগুলো তারা সাধারণত যতটা স্বীকার করে, তার চেয়ে বেশি সফলভাবে নিজেদের মানিয়ে নিয়েছে। এই দাবিটি সতর্কতার সঙ্গে নেওয়া উচিত, কারণ এটি তাঁর উপস্থাপিত মত, মাপা কোনো ফলাফল নয়। তবে এটি গ্রেডের সঙ্গে মেলে। একটি খাত যতটা স্বীকার করে তার চেয়ে ভালোভাবে মানিয়ে নিতে পারে, এবং তবুও কখনো না সরানো ব্যতিক্রমের ক্ষতিকর বোঝা বয়ে চলতে পারে।
একবারের ঘটনা কীভাবে নিয়ম হয়ে যায় #
ড. গ্লিপটিসের যুক্তির সবচেয়ে কাজের অংশ হলো, কোনো নীতি বা প্রক্রিয়া যখন কোনো উদ্যোগ আটকে দেয় তখন কী ঘটে, তার বর্ণনা। তিনি তিনটি ব্যবহারিক বিকল্পের কথা বলেন। উদ্যোগটি না নেওয়া। আগে প্রক্রিয়া বদলানো। অথবা একবারের জোড়াতালি, ঝুঁকি গ্রহণ বা জ্যেষ্ঠ নেতৃত্বের সমর্থিত ব্যতিক্রম ব্যবহার করা।
প্রথম বিকল্পটি খুব কমই আকর্ষণীয়, কারণ কেউ কোনো কারণে উদ্যোগটি চেয়েছিলেন। দ্বিতীয়টিই আসলে জটিলতা কমাত, কারণ এটি বাধাটিকেই ঠিক করে। তিনি বলেন, এমনটা ঘটতে তিনি খুব কমই দেখেছেন। তৃতীয়টি সাধারণ।
এর পরে যে প্রক্রিয়া চলে, সেখানেই ক্ষতি জমে। কখনো কখনো প্রতিষ্ঠানগুলো প্রক্রিয়া ঠিক করতে ফিরে আসে। বেশির ভাগ সময় ব্যতিক্রমটি ভুলে যাওয়া হয়। এটি আপনা থেকেই নজির হয়ে যায়, আর একই বাধা আবার দেখা দিলে আরেকটি ব্যতিক্রম দেওয়া হয়।
এই ক্রমটি ধীরে ধীরে লক্ষ করুন, কারণ এটিই পুরো সমস্যার ইঞ্জিন। একটি ব্যতিক্রম দেওয়া হয় ন্যায্য কারণে, সময়ের চাপে, এমন কারও দ্বারা যিনি তাতে স্বাক্ষর করার মতো জ্যেষ্ঠ। মেরামতের সময়সূচি কেউ ঠিক করে না। পরের দলটি একই বাধার মুখে পড়ে, দেখে যে প্রথম দলটি পার হয়ে গেছে, এবং আগের ঘটনার উদাহরণ দেয়। জোড়াতালি এখন একটি পথ হয়ে গেছে। প্রতিটি ব্যতিক্রম আলাদাভাবে যুক্তিসঙ্গত ছিল বলে, ব্যতিক্রমের ওপর চলা একটি ব্যবস্থা গড়ার সিদ্ধান্ত কেউ কখনো নেয়নি।
কয়েক দশকের ব্যতিক্রমের জমে থাকা জটিলতা বলতে তিনি এটাই বোঝান। এই অভিব্যক্তি একটি সুনির্দিষ্ট বিষয়কে নির্দেশ করে: অমীমাংসিত সিদ্ধান্তের মজুত, যার প্রতিটি নেওয়া হয়েছিল কাজ এগিয়ে নেওয়ার জন্য। এটি এও ব্যাখ্যা করে, কেন আর্থিক সেবার দুর্বলতা হলো ব্যতিক্রমের স্তূপ। খাতটির কাজ সারার উপায়ের অভাব নেই। অভাব আছে একই আনাড়ি উপায়ে কাজ সারা বন্ধ করার উপায়ের।
একজন নেতার জন্য এর ব্যবহারিক পরিণতি অস্বস্তিকর। ব্যতিক্রম দেওয়াকে দৃঢ় সিদ্ধান্ত বলে মনে হয়। এই বর্ণনা অনুযায়ী, প্রক্রিয়া ঠিক করার অনুসরণ ছাড়া দৃঢ়তাই ঠিক সেই পথ যার মাধ্যমে জটিলতা বাড়তে থাকে। একজন পৃষ্ঠপোষকের পরীক্ষা এটা নয় যে তিনি একবার একটি বাধা সরাতে পারেন কি না, বরং পরের বারও বাধাটি সেখানে থাকে কি না।
১৮০ ডলারের হেডসেট #
ড. গ্লিপটিস একটি ছোট গল্প দিয়ে বিষয়টিকে মূর্ত করেন। আগে একটি senior director পদে থাকার সময় তিনি প্রায় ৫০,০০০ ডলারের চুক্তিতে স্বাক্ষর করতে পারতেন। প্রতি বৈঠকে ১৮০ ডলার খরচের একটি হেডসেটের অনুরোধ একজন ঊর্ধ্বতন কর্মকর্তা প্রায় ২৪ ঘণ্টায় অনুমোদন করেন।
চব্বিশ ঘণ্টা দ্রুত শোনায়, এবং আলাদাভাবে দেখলে তা দ্রুতই। আসল কথা হলো, অনুরোধটিকে ঘিরে থাকা প্রক্রিয়া সম্ভবত কী খরচ করেছে। যথাযথ সতর্কতার সঙ্গে দেওয়া তাঁর মত ছিল, অনুমোদন প্রক্রিয়ার খরচ ব্যাংকের জন্য সম্ভবত হেডসেটের চেয়ে অনেক বেশি হয়েছিল। ১৮০ ডলারের একটি জিনিস বনাম অনুরোধটি নিয়ে কাজ করা মানুষদের সময়, এই হিসাব তাঁর পক্ষে যায় না, এবং কখনো কারও পক্ষেই যায় না।
কাঠামোগত সমস্যাটি এসকেলেশন কীভাবে কাজ করে তাতে নিহিত। প্রচলিত শৃঙ্খলে প্রতিটি স্তর প্রেক্ষাপট হারায়। যে অনুরোধ তার উৎসে স্পষ্টভাবে অর্থবহ ছিল, তা শীর্ষে পৌঁছায় সারাংশের সারাংশ হিসেবে। মাঝখানের প্রত্যেককে হয় পরিস্থিতি নতুন করে বুঝতে হয়, নয়তো যাচাই না করেই ওপরে পাঠাতে হয়। এমন প্রক্রিয়ায় ঐকমত্যে পৌঁছাতে কয়েক মাস লেগে যেতে পারে।
দুটি সংখ্যা পাশাপাশি রাখুন: হেডসেটের জন্য প্রায় ২৪ ঘণ্টা, আর প্রচলিত এসকেলেশনের মাধ্যমে ঐকমত্যের জন্য কয়েক মাস। এরা একই জিনিস মাপে না, কিন্তু একসঙ্গে একটি বিস্তার দেখায়। সঠিক মানুষের কাছে যাওয়া একটি ছোট, স্পষ্ট অনুরোধ এক দিনেই এগোতে পারে। যে বিষয়কে একাধিক স্তর পেরোতে হয়, আর প্রতিটি স্তর যার থেকে কিছু প্রেক্ষাপট কেড়ে নেয়, তা মাসের পর মাস আটকে থাকতে পারে।
আর অভ্যাসটি চলে যায়নি। প্রতিষ্ঠানগুলো এখনো ছোট খরচের জন্য জ্যেষ্ঠ অনুমোদন চায়। এটি কোনো পুরোনো চাকরির এক ব্যাংকের গল্প নয়। এটি বর্তমানের একটি সীমাবদ্ধতা, এবং ওপরে বর্ণিত ব্যতিক্রমের সমস্যাকে ইন্ধন দেয়। সাধারণ সিদ্ধান্তকে যখন একটি শৃঙ্খল বেয়ে উঠতে হয়, মানুষ ব্যতিক্রমের পথ খোঁজে, কারণ শৃঙ্খল ব্যয়বহুল আর ব্যতিক্রম দ্রুত। উত্তরাধিকার মানে শুধু পুরোনো প্রযুক্তি নয়। কে কোন বিষয়ে সিদ্ধান্ত নিতে পারবে, সেই নিয়মগুলোর মধ্যেও তা বেঁচে থাকে।
বিশটি পাইলট, সবগুলোই জরুরি #
ব্যতিক্রম যদি রোগ হয়, তবে অগ্রাধিকার নির্ধারণই সেই জায়গা যেখানে উপসর্গ প্রথম দেখা দেয়। ড. গ্লিপটিস বলেন, তিনি যেসব প্রতিষ্ঠানের সঙ্গে কাজ করেন তার অনেকের প্রায় ২০টি পাইলট প্রকল্প আছে, এবং সবগুলোকে সমান গুরুত্বপূর্ণ মনে করা হয়। তিনি একে অপর্যাপ্ত অগ্রাধিকার নির্ধারণ বলেন।
যুক্তিটি অনুসরণ করা সহজ। সবকিছু সমান গুরুত্বপূর্ণ হলে কিছুরই ক্রম থাকে না, আর ক্রম পরোক্ষভাবে ঠিক করে সে, যে সবচেয়ে জোরে চেঁচায়, স্বাক্ষর করে বা এসকেলেট করে। ঠিক এই পথেই ব্যতিক্রম বিকশিত হয়। বিশটি সমান অগ্রাধিকার নিশ্চিত করে যে একসঙ্গে একাধিক জায়গায় বাধা আসবে, এবং কাউকে বলা হবে তার কয়েকটিকে ছেড়ে দিতে।
তিনি অগ্রাধিকার নির্ধারণকে এখন নেতৃত্বের সমস্যা হিসেবে উপস্থাপন করেন, কারণ পরিবর্তন কর্মসূচিগুলো খুব কমই পুনরাবৃত্তিযোগ্য করে নকশা করা হয়েছিল। এটি একটি সতর্ক দাবি, এবং মনোযোগ দিয়ে পড়ার মতো। এটি বলে না যে নেতারা তাঁদের দেওয়া কাজে ব্যর্থ হচ্ছেন। এটি বলে যে কাজটিই বদলে গেছে। পরিবর্তন কর্মসূচি যদি একবারের হয়, তবে কাজের ঢিলেঢালা ক্রম নিয়েও চলে যায়। পরিবর্তন যদি অবিরাম হয়, তবে ক্রম ঠিক করা এমন কাজ হতে হবে যা নেতারা বারবার করেন, আর কর্মসূচিগুলো তার জন্য তৈরি হয়নি।
প্রতিষ্ঠাতা ও প্রযুক্তিগত পাঠকদের জন্য এটিই সবচেয়ে সহজে প্রয়োগযোগ্য অংশ। ২০টি পাইলটের একটি পোর্টফোলিও শক্তির মতো দেখায়। এই বর্ণনা অনুযায়ী, এটি প্রায়ই ইঙ্গিত দেয় যে এখনো কেউ বেছে নেয়নি। এর মধ্যে উনিশটিকে না বলার সিদ্ধান্ত নেতৃত্বের কাজ, এবং প্রত্যাখ্যানের ক্ষমতা নেই এমন কোনো প্রকল্প দপ্তরের হাতে তা অর্পণ করা যায় না।
AI আসে নিজস্ব সময়সূচি নিয়ে #
ওপরে বলা সবকিছুই AI-এর সঙ্গে আরও তীক্ষ্ণ হয়ে ওঠে, কারণ AI গভীর অভ্যাস না বদলে গতি বদলে দেয়। ড. গ্লিপটিস বলেন, AI কাজ দ্রুত করতে সাহায্য করতে পারে, কিন্তু সব উত্তর দেয় না। এটি একটি কাজের ত্বরক। কী ঠিক করতে হবে, সেই সিদ্ধান্তের বিকল্প এটি নয়।
একটি পদ্ধতি নিয়ে তিনি বিশেষভাবে সরাসরি ছিলেন। AI-কে শুধু সমস্যার দিকে "তাক করার" ধারণাকে তিনি ভয়ানক ধারণা বলেন। কারণটি তাঁর আগের বক্তব্য থেকেই আসে: যে প্রতিষ্ঠানের সমস্যার মধ্যে আছে কখনো না সরানো ব্যতিক্রম, বিচ্ছিন্ন ডেটা ও অস্পষ্ট মালিকানা, সেটি তাদের দিকে একটি নতুন সরঞ্জাম তাক করে সেগুলোর সমাধান দেখবে না। সরঞ্জামটি সেই জট উত্তরাধিকার সূত্রে পায়।
প্রতিষ্ঠানগুলো নতুনত্বকে কীভাবে ভুল মূল্যায়ন করে, তাও তিনি বর্ণনা করেন। কোনো প্রযুক্তি শুধু তাদের কাছে নতুন বলেই প্রায়ই তারা এমন আচরণ করে যেন তা পৃথিবীর কাছেও নতুন। এবং তারা ধরে নিতে পারে যে তারা যুক্ত হতে প্রস্তুত হলেই প্রযুক্তির বিবর্তন থেমে যাবে। তা থামবে না।
২০২৪ সাল নিয়ে তাঁর বর্ণনা দুটি দিকই দেখায়। সে বছরের AI কর্মকাণ্ডের জোয়ার সৃজনশীলতা ও ক্ষমতায়ন এনেছিল। এনেছিল চমকও। কিছু প্রতিষ্ঠান অবাক হয়ে আবিষ্কার করে যে সরবরাহকারীরা ইতিমধ্যে ১০ বছরের পুরোনো। অন্যরা অবাক হয় যে AI নিজেই কয়েক দশকের পুরোনো এবং এখনো বিকশিত হচ্ছে। চমকটি ছিল প্রতিষ্ঠানগুলোর সচেতনতা নিয়ে, প্রযুক্তির বয়স নিয়ে নয়।
২০০৯ সাল নিয়ে তাঁর বলা একটি গল্পেও এর সমান্তরাল আছে। তখন একজন CEO তাঁকে জিজ্ঞেস করেছিলেন, অবসরের আগে তাঁর Bitcoin সম্পর্কে জানা দরকার কি না। প্রশ্নটি ধরে নিয়েছিল যে প্রযুক্তিগত সিদ্ধান্তকে নিজের মেয়াদের পর পর্যন্ত পিছিয়ে দেওয়া যায়। আজ তাঁর পর্যবেক্ষণ উল্টো: আজকের প্রযুক্তিগত সিদ্ধান্তগুলো প্রায়ই বর্তমান সিদ্ধান্তগ্রহীতার মেয়াদকালেই ফল দেখাবে। অবসরের দিগন্ত আর কাউকে রক্ষা করে না।
এই সিদ্ধান্তগুলোকে ঘিরে থাকা পরিবেশও স্থির হয়নি। AI অনেক মানদণ্ড, নিয়ন্ত্রণ ও যৌথ বোঝাপড়ার চেয়ে দ্রুত এগোচ্ছে। নেতারা ধরে নিতে পারেন না যে প্রযুক্তিগত সিদ্ধান্ত একটি স্থিতিশীল নিয়ন্ত্রক কাঠামো বা একটি সম্পূর্ণ প্রযুক্তির সঙ্গে আসবে। দুটোর জন্যই অপেক্ষা করা এমন একটি পরিকল্পনা, যার সূচনাসংকেত কখনো আসে না।
শান্ত, কিন্তু ধীর নয় #
এসবের মুখে তাঁর প্রতিকারের দুটি দিক আছে। প্রতিষ্ঠানগুলোর দরকার স্থিরতা, আতঙ্ক নয়। তাঁর পরামর্শ ছিল: নিরাপদ, সংযত ও সতর্ক থাকুন, কিন্তু ধীর নয়।
একে আপস হিসেবে পড়া সহজ, কিন্তু এটি দুই ধরনের ব্যর্থতার ওপরই একটি সীমা হিসেবে ভালো কাজ করে। আতঙ্ক জন্ম দেয় ২০টি সমান পাইলট আর স্বাক্ষরিত ব্যতিক্রমের। ধীরগতি জন্ম দেয় এই অনুমানের যে প্রযুক্তি অপেক্ষা করবে। তিনি দুটোকেই প্রত্যাখ্যান করেন। তিনি যে অবস্থানের বর্ণনা দেন, তাতে গতি স্থির, নিয়ন্ত্রণ যথাস্থানে, আর কাজ তবুও এগোয়।
খাতটি ২৫ বছর ধরে প্রস্তুতি নিচ্ছে, এই দাবির গুরুত্বও এখানেই। তাঁর বর্ণনায় প্রস্তুতি শিথিল হওয়ার কারণ নয়। এটিই সেই কারণ যার জন্য স্থিরতা সম্ভব: খাতটি এই কাজের সিকি শতাব্দী পার করেছে এবং তা থেকে কিছু শিখেছে, গ্রেড B মাইনাস হলেও।
একঘেয়ে ভিত্তি #
ড. গ্লিপটিস কোনো দূরদৃষ্টি দিয়ে শেষ করেননি। তিনি এমন ভিত্তির কথা বলেন, যা তাঁর ভাষায় একঘেয়ে ও অপরিহার্য, এবং প্রথমটি হলো একটি বিবর্তন কৌশল। কারণ সহজ: কোনো প্রযুক্তি উপাদান বা অংশীদারই চিরকাল থাকে না। স্থায়িত্ব ধরে নেওয়া কৌশল আসলে পরবর্তী চমকের কৌশল।
দ্বিতীয়টি হলো ভালো ডেটা। ডেটার মান, এর মালিকানা এবং বিচ্ছিন্ন কাঠামো এখনো অমীমাংসিত উত্তরাধিকার-সমস্যা। এটি তাঁর এই বক্তব্যের সঙ্গে সরাসরি মেলে যে উত্তরাধিকার মানে শুধু পুরোনো প্রযুক্তি নয়। একটি ডেটাসেটের অস্পষ্ট মালিকানা উত্তরাধিকার। তেমনি সেই নিয়মও, যা একটি ছোট কেনাকাটাকে একজন জ্যেষ্ঠ অনুমোদনকারীর কাছে পাঠায়। এর কোনোটিই পুরোনো ব্যবস্থার সম্পদ নিবন্ধে দেখা যায় না।
তাঁর যুক্তির তৃতীয় অংশটি সেই জগতের আকার নিয়ে, যার ভার এই ভিত্তিগুলোকে বইতে হবে। পৃথিবী রিয়েল-টাইম হয়ে উঠছে, এবং প্রতিষ্ঠানগুলোকে সেই বাস্তবতার জন্য মজবুতি গড়তে হবে। তিনি যোগ করেন, মজবুতি ও চটপটে ভাব আর একে অপরের বিনিময়ে আসে না। বছরের পর বছর মজবুত বিকল্প আর চটপটে বিকল্পকে প্রতিদ্বন্দ্বী ভাবা হয়েছে, এবং নিয়ন্ত্রিত প্রতিষ্ঠানের ভেতরে সাধারণত মজবুতটিই জিতেছে। তাঁর দাবি হলো, এই বাছাই আর করতে হবে না, কারণ রিয়েল-টাইম জগৎ একসঙ্গে দুটোই চায়।
আরও একটি পর্যবেক্ষণ নড়াচড়ার দিকে ইঙ্গিত করে। আর্থিক সেবা প্রতিষ্ঠানগুলো, বিশেষ করে বিমা প্রতিষ্ঠানগুলো, নিজেদের পরিকল্পনা ও পদ্ধতি নিয়ে আরও খোলামেলা আলোচনায় অংশীদারদের ক্রমবর্ধমানভাবে যুক্ত করছে। এটি বিবর্তন কৌশলের যুক্তির সঙ্গে মেলে, কারণ যে অংশীদার চিরকাল থাকবে না, সে যদি জানে সামনে কী আসছে, তবে তাকে নিয়ে পরিকল্পনা করা সহজ। এটি প্রমাণ করে না যে ব্যতিক্রম কমছে, এবং উৎসেও তেমন কিছু বলা হয়নি। তবে এটি একটি লক্ষণ যে প্রতিষ্ঠানগুলো সমস্যাটি নিয়ে খোলাখুলি কথা বলতে প্রস্তুত।
একটি ব্যতিক্রম সরাতে কী লাগবে #
সবচেয়ে চোখে পড়ার মতো সংখ্যাটিতে ফিরে আসি: ২৫ বছরে দুবার বন্ধ করা। এই হার যদি সামান্যও প্রচলিত হয়, তবে খাতটির চ্যালেঞ্জ পরবর্তী সক্ষমতা গড়া নয়, বরং পরবর্তী সক্ষমতা কোনটিকে প্রতিস্থাপন করবে তা ঠিক করা। এখানকার অন্য প্রতিটি যুক্তি এর ওপর নির্ভর করে। কেউ মেরামতের মালিকানা নিলে তবেই ব্যতিক্রমের দায় শোধ করা যায়, আর কেউ একটি স্তর বন্ধ করতে রাজি থাকলে তবেই স্তর কমানো যায়।
এই যুক্তি যে খোলা প্রশ্ন রেখে যায়, তা ব্যবহারিক। যে নেতা মেনে নেন আধুনিকায়ন কখনো শেষ হয় না, তাঁকেও ঠিক করতে হয় কোন একটি ব্যতিক্রম আগে বন্ধ করবেন, এবং ২০টি পাইলটের কোনটি থামাবেন। ড. গ্লিপটিস কাঠামো, গ্রেড ও তিনটি বিকল্প দেন, কিন্তু তিনি দাবি করেন না যে তিনি মেপেছেন দ্বিতীয় বিকল্পটি, অর্থাৎ আগে প্রক্রিয়া বদলানো, কত ঘন ঘন তৃতীয়টির জায়গা নিতে পারে। তিনি এটি খুব কমই দেখেছেন। AI-চালিত এক ত্বরান্বিত দশকে, যখন সিদ্ধান্ত এক মেয়াদের মধ্যেই ফল দেখায়, তখন এটি বদলায় কি না, সেটিই লক্ষ করার বিষয়।
সচরাচর জিজ্ঞাসা #
ড. গ্লিপটিস আধুনিকায়নের যে বৈপরীত্যের কথা বলেছেন, তা কী? প্রতিষ্ঠানগুলো ঝুঁকি কমাতে এবং ভবিষ্যতের প্রতিযোগিতা-সক্ষমতা বাড়াতে আধুনিকায়নের সিদ্ধান্ত নেয়, কিন্তু সেই একই সিদ্ধান্ত ঝুঁকির চরিত্রও বদলে দেয় এবং কার্যক্রমকে আরও জটিল করে তুলতে পারে। আধুনিকায়নের কাজ ছিল সরল করা, অথচ প্রায়ই তা জীবনকে আরও জটিল করেছে, কারণ বাইরের পরিবেশ কতটা জটিল হয়ে উঠবে, প্রতিষ্ঠানগুলো তা আগে থেকে দেখতে পায়নি।
তিনি কেন বলেন আধুনিকায়ন কোনো চূড়ান্ত অবস্থা নয়? প্রকল্প শেষ হতে পারে, কিন্তু প্রতিষ্ঠান চিরকালের জন্য "আধুনিক" হয়ে যায় না। দলগুলো এই কাজে ২০ থেকে ২৫ বছর ব্যয় করেছে, তবুও চ্যালেঞ্জের সংখ্যা বাড়ছে, আর নতুন সক্ষমতা পুরোনোগুলোকে প্রতিস্থাপন না করে তাদের ওপর স্তরে স্তরে যুক্ত হয়। তিনি বলেন, ২৫ বছরে তিনি মাত্র দুবার কিছু বন্ধ করেছেন।
ব্যতিক্রম কীভাবে পরিচালনা মডেলে পরিণত হয়? কোনো নীতি বা প্রক্রিয়া যখন কোনো উদ্যোগ আটকে দেয়, তখন তিনটি বিকল্প থাকে: উদ্যোগটি না নেওয়া, আগে প্রক্রিয়া বদলানো, অথবা একবারের জোড়াতালি, ঝুঁকি গ্রহণ বা জ্যেষ্ঠ নেতৃত্বের সমর্থিত ব্যতিক্রম ব্যবহার করা। দ্বিতীয়টি ঘটতে তিনি খুব কমই দেখেছেন; তৃতীয়টি সাধারণ। ব্যতিক্রমটি সাধারণত ভুলে যাওয়া হয় এবং আপনা থেকেই নজির হয়ে যায়।
AI নিয়ে তিনি নেতাদের কী পরামর্শ দিয়েছেন? নিরাপদ, সংযত ও সতর্ক থাকতে, কিন্তু ধীর নয়। AI-কে শুধু সমস্যার দিকে "তাক করাকে" তিনি ভয়ানক ধারণা বলেন, বলেন প্রতিষ্ঠানগুলোর আতঙ্ক নয়, স্থিরতা দরকার, এবং সতর্ক করেন যে নেতারা স্থিতিশীল নিয়ন্ত্রক কাঠামো বা সম্পূর্ণ প্রযুক্তি, কোনোটিই ধরে নিতে পারেন না।
কোন ভিত্তিগুলোকে তিনি একঘেয়ে ও অপরিহার্য বলেছেন? একটি বিবর্তন কৌশল, কারণ কোনো প্রযুক্তি উপাদান বা অংশীদারই চিরকাল থাকে না; এমন সরঞ্জাম ও পরিচালন সক্ষমতা যা পরিবর্তনের গতি সামলাতে পারে; প্রতিষ্ঠানের গতির সঙ্গে মানানসই অংশীদার; ভালো ডেটা, কারণ মান, মালিকানা ও বিচ্ছিন্নতা এখনো অমীমাংসিত উত্তরাধিকার-সমস্যা; এবং পুনরাবৃত্তিযোগ্য প্রক্রিয়া, যা ছোট খরচকে জ্যেষ্ঠ অনুমোদনে পাঠানো বন্ধ করে।
তথ্যসূত্র #
- Glyptis, L., (2026). The Modernisation Paradox in Financial Services. Oracle Financial Services Summit-এ মূল বক্তৃতা, লন্ডন, 20 অক্টোবর 2026. Oracle Financial Services ⧉. Oracle.
- Glyptis, L., (2023). Bankers Like Us: Dispatches from an Industry in Transition ⧉. Routledge.
- Glyptis, L., (2026). #LedaWrites কলামের সংগ্রহ ⧉. 11:FS.
সর্বশেষ পর্যালোচনা .
এই নিবন্ধটি ক্রস-পোস্ট করুন
Medium-এর জন্য ফরম্যাট কপি করুন
# আধুনিকায়ন কখনো শেষ হয় না, জমতে থাকে ব্যতিক্রম — Sebastien Rousseau > Originally published at [https://sebastienrousseau.com/bn/2026-10-24-adhunikajn-kakhano-shesh-haj-jamate-thake/](https://sebastienrousseau.com/bn/2026-10-24-adhunikajn-kakhano-shesh-haj-jamate-thake/) লন্ডনে ড. লেডা গ্লিপটিস বলেন, আধুনিকায়নের কোনো শেষ নেই: ব্যাংকগুলোকে কয়েক দশকের ব্যতিক্রম মেটাতে হবে এবং AI-কে নিরাপদে, সংযতভাবে, কিন্তু ধীরে নয়, গ্রহণ করতে হবে। Read the full article on sebastienrousseau.com: https://sebastienrousseau.com/bn/2026-10-24-adhunikajn-kakhano-shesh-haj-jamate-thake/
Mastodon-এর জন্য ফরম্যাট কপি করুন
আধুনিকায়ন কখনো শেষ হয় না, জমতে থাকে ব্যতিক্রম — Sebastien Rousseau লন্ডনে ড. লেডা গ্লিপটিস বলেন, আধুনিকায়নের কোনো শেষ নেই: ব্যাংকগুলোকে কয়েক দশকের ব্যতিক্রম মেটাতে হবে এবং AI-কে নিরাপদে, সংযতভাবে, কিন্তু ধীরে নয়, গ্রহণ করতে হবে। https://sebastienrousseau.com/bn/2026-10-24-adhunikajn-kakhano-shesh-haj-jamate-thake/
LinkedIn-এর জন্য বিন্যাসিত কপি করুন
আধুনিকায়ন কখনো শেষ হয় না, জমতে থাকে ব্যতিক্রম — Sebastien Rousseau লন্ডনে ড. লেডা গ্লিপটিস বলেন, আধুনিকায়নের কোনো শেষ নেই: ব্যাংকগুলোকে কয়েক দশকের ব্যতিক্রম মেটাতে হবে এবং AI-কে নিরাপদে, সংযতভাবে, কিন্তু ধীরে নয়, গ্রহণ করতে হবে।. এখানে মূল কৌশলগত টেকওয়েগুলি রয়েছে: - অবিরাম সরে যাওয়া শেষরেখা. আধুনিকায়নের প্রচলিত গল্পে একটি আগে এবং একটি পরে থাকে। একটি প্ল্যাটফর্ম বদলানো হয়, একটি মাইগ্রেশন শেষ হয়, একটি স্টিয়ারিং কমিটি কর্মসূচি বন্ধ করে। ড. - একটি B মাইনাস এবং দুবার বন্ধ করা. ড. - একবারের ঘটনা কীভাবে নিয়ম হয়ে যায়. ড. - ১৮০ ডলারের হেডসেট. ড. এই নিবন্ধে উল্লিখিত চ্যালেঞ্জগুলির প্রতি আপনার প্রতিষ্ঠানের পদ্ধতি কী? → https://sebastienrousseau.com/bn/2026-10-24-adhunikajn-kakhano-shesh-haj-jamate-thake/ #লেডাগ্লিপটিস #LedaGlyptis #আধুনিকায়নেরবৈপরীত্য #OracleFinancialServicesSummit #আর্থিকসেবারআধুনিকায়ন Sebastien Rousseau | CC-BY-4.0
এই নিবন্ধটি উদ্ধৃত করুন
আধুনিকায়ন কখনো শেষ হয় না, জমতে থাকে ব্যতিক্রম — Sebastien Rousseau
লন্ডনে ড. লেডা গ্লিপটিস বলেন, আধুনিকায়নের কোনো শেষ নেই: ব্যাংকগুলোকে কয়েক দশকের ব্যতিক্রম মেটাতে হবে এবং AI-কে নিরাপদে, সংযতভাবে, কিন্তু ধীরে নয়, গ্রহণ করতে হবে।
BibTeX
@online{rousseau2026আধ,
author = {Rousseau, Sebastien},
title = {{আধুনিকায়ন কখনো শেষ হয় না, জমতে থাকে ব্যতিক্রম — Sebastien Rousseau}},
year = {2026},
url = {https://sebastienrousseau.com/bn/2026-10-24-adhunikajn-kakhano-shesh-haj-jamate-thake/},
urldate = {2026}
}RIS
TY - GEN AU - Rousseau, Sebastien TI - আধুনিকায়ন কখনো শেষ হয় না, জমতে থাকে ব্যতিক্রম — Sebastien Rousseau PY - 2026 UR - https://sebastienrousseau.com/bn/2026-10-24-adhunikajn-kakhano-shesh-haj-jamate-thake/ ER -
Vancouver
Rousseau S. আধুনিকায়ন কখনো শেষ হয় না, জমতে থাকে ব্যতিক্রম — Sebastien Rousseau. sebastienrousseau.com. 2026 Oct 24. Available from: https://sebastienrousseau.com/bn/2026-10-24-adhunikajn-kakhano-shesh-haj-jamate-thake/
Chicago
Rousseau, Sebastien. "আধুনিকায়ন কখনো শেষ হয় না, জমতে থাকে ব্যতিক্রম — Sebastien Rousseau." sebastienrousseau.com. October 24, 2026. https://sebastienrousseau.com/bn/2026-10-24-adhunikajn-kakhano-shesh-haj-jamate-thake/.
APA
Rousseau, S. (2026, October 24). আধুনিকায়ন কখনো শেষ হয় না, জমতে থাকে ব্যতিক্রম — Sebastien Rousseau. sebastienrousseau.com. https://sebastienrousseau.com/bn/2026-10-24-adhunikajn-kakhano-shesh-haj-jamate-thake/
এই নিবন্ধটি পুনঃপ্রকাশ করুন
আধুনিকায়ন কখনো শেষ হয় না, জমতে থাকে ব্যতিক্রম — Sebastien Rousseau
লন্ডনে ড. লেডা গ্লিপটিস বলেন, আধুনিকায়নের কোনো শেষ নেই: ব্যাংকগুলোকে কয়েক দশকের ব্যতিক্রম মেটাতে হবে এবং AI-কে নিরাপদে, সংযতভাবে, কিন্তু ধীরে নয়, গ্রহণ করতে হবে।
এই নিবন্ধটি লাইসেন্স করা হয়েছে Creative Commons Attribution 4.0 International. পুনঃপ্রকাশনার জন্য মূল URL-এর কৃতিত্ব আবশ্যক।
আধুনিকায়ন কখনো শেষ হয় না, জমতে থাকে ব্যতিক্রম — Sebastien Rousseau লন্ডনে ড. লেডা গ্লিপটিস বলেন, আধুনিকায়নের কোনো শেষ নেই: ব্যাংকগুলোকে কয়েক দশকের ব্যতিক্রম মেটাতে হবে এবং AI-কে নিরাপদে, সংযতভাবে, কিন্তু ধীরে নয়, গ্রহণ করতে হবে। Originally published at https://sebastienrousseau.com/bn/2026-10-24-adhunikajn-kakhano-shesh-haj-jamate-thake/ by Sebastien Rousseau. Licensed under CC-BY-4.0.