Modernizace nikdy nekončí, hromadí se výjimky

Finanční sektor už 20 až 25 let pojímá modernizaci jako projekt s datem ukončení. Při zahájení Oracle Financial Services Summit v Londýně doktorka Leda Glyptis tvrdila, že slabinou odvětví je hromadění výjimek a že AI přijde navrch těchto nánosů, místo aby je nahradila.

Shrnutí pro vedení

Rozhodnutí o modernizaci snižují riziko a zlepšují budoucí konkurenceschopnost, ale tatáž rozhodnutí mění rizikové profily a mohou provoz zkomplikovat.

Nové schopnosti se vrší na staré, místo aby je nahrazovaly; podle doktorky Glyptis tento vzorec platí od roku 1950. Za 25 let něco vypnula jen dvakrát.

Když politika zablokuje iniciativu, jednorázová výjimka je běžná, předchozí změna procesu se objevuje vzácně a výjimka se stane precedentem.

Žádost o headset za 180 dolarů na schůzku ukazuje, jak schvalovací řetězce na každé úrovni ztrácejí kontext. Schvalovací proces bance pravděpodobně způsobil mnohem vyšší náklady než samotný headset.

AI může práci zrychlit, ale nedává všechny odpovědi. Lídři by neměli čekat ustálený regulační rámec ani hotovou technologii.

Základy jsou nudné a nezbytné: strategie vývoje, kvalitní data a způsob, jak být ve světě reálného času zároveň robustní i agilní.

Většina technologických programů ve finančních službách začíná slibem, že tentokrát složitost klesne. Doktorka Glyptis tvrdí, že tento slib zaznívá už celou generaci a většinou se nesplnil. Týmy této práci věnovaly 20 až 25 let, a přesto výzev stále přibývá. Kdyby problém vyřešilo samotné úsilí, už by se dávno zmenšil.

Doktorka Leda Glyptis moderovala 20. října 2026 Oracle Financial Services Summit v Londýně a zahájila jeho blok věnovaný AI, modernizaci podnikání, odolnosti a důvěře. Jako moderátorka představila tři propojené priority, které se podle ní soustavně objevují v rozhovorech Oracle se zákazníky: zavádět AI do klíčových operací s měřitelným obchodním dopadem, modernizovat a přitom držet krok s rychlými technologickými změnami a zachovat odolnost a důvěru. Role Oracle byla popsána jako poskytování bezpečných a škálovatelných systémů, na kterých stojí podnikání zákazníků. Poděkovala společnostem Accenture a KPMG za partnerství s Oracle celosvětově i ve Spojeném království a Irsku a vysvětlila, že den stojí na otázkách, řečnících, panelech, tematických sekcích a přímých rozhovorech se zaměstnanci Oracle. Její vlastní hlavní přednáška však byla spíše diagnózou než produktovou prezentací.

Označení Oracle Financial Services Summit nad barem v místě konání s logem Oracle a sponzorů Accenture a KPMG — Oracle Financial Services Summit, Londýn, 20. října 2026, za podpory společností Accenture a KPMG.

Její hlavní pokyn byl přímý. Lídři finančních služeb musí přestat pojímat modernizaci jako konečný program a začít řešit nahromaděnou složitost, kterou vytvořila desetiletí výjimek. Zbytek její argumentace z této věty vychází, stejně jako tento článek.

Titulní snímek s nápisem The Modernisation Paradox, Leda Glyptis PhD na ilustraci lidské hlavy nakreslené jako zářící síť — Titulní snímek přednášky doktorky Glyptis.

Cílová páska, která se pořád posouvá #

Obvyklý příběh modernizace má své „před“ a „po“. Platforma se vymění, migrace skončí, řídicí výbor program uzavře. Doktorka Glyptis toto „po“ odmítá. Modernizace podle ní není konečný stav. Projekty mohou skončit, ale organizace se nestávají „moderními“ natrvalo.

Zní to jako slovíčkaření, dokud se nepodíváme, co organizace skutečně dělají, když se rozhodnou modernizovat. Jednají proto, aby snížily riziko a zlepšily svou budoucí konkurenceschopnost. To jsou rozumné cíle. Tatáž rozhodnutí ale také mění rizikové profily a mohou provoz zkomplikovat. Krok, který snižuje jedno riziko, může přinést jiné, a nové uspořádání je třeba provozovat, financovat a někomu vysvětlit.

Tento vzorec je past v doslovném smyslu. Lídr, který věří, že program skončí, plánuje konec. Lídr, který přijme, že neskončí, plánuje kontinuitu, a to mění rozpočty, řízení i způsob, jak se měří úspěch. Ten první je stále znovu zaskočen. Ten druhý může být aspoň připraven.

Existuje i prosté vysvětlení, proč se zjednodušení tak často nedostavilo. Modernizace měla zjednodušovat, ale často život zkomplikovala, protože organizace nedokázaly předvídat, jak složitým se vnější prostředí stane. Není to obvinění ze špatného inženýrství. Plány byly rozumné a prostředí je předběhlo.

B minus a dvě vypnutí #

Doktorka Glyptis udělila odvětví za posledních 25 let známku B minus. Je to užitečná známka, protože odmítá útěchu i zoufalství. B minus není propadnutí. Není to ale ani výsledek, v jaký by kdokoli doufal po čtvrtstoletí soustavného úsilí.

Přidala číslo, díky kterému je známka srozumitelnější: za 25 let něco vypnula jen dvakrát. Zvažte, co to znamená pro provozovanou architekturu. Pokud se systémy, procesy a kontroly téměř nikdy nevyřazují, každá nová věc se přičte k celku. Nic neodchází.

To přímo navazuje na její tvrzení, že nové schopnosti se vrší na staré, místo aby je nahrazovaly, a že tento vzorec platí od roku 1950. Zvyk odvětví není čerstvým selháním éry cloudu ani éry aplikací. Podle ní je starší než většina lidí, kteří se ho dnes snaží řídit.

Vrstvení má vlastní logiku. Přidávat je bezpečnější než odebírat a odebrání vyžaduje, aby za důsledky někdo nesl odpovědnost. Náklady se však kumulují. Každá vrstva musí koexistovat s vrstvami pod sebou a každá si nese vlastní předpoklady o datech, přístupech a schvalování. Po zhruba sedmdesáti letech jsou skutečným předmětem modernizační práce právě interakce mezi nimi.

Známka B minus podivně sousedí s jiným jejím výrokem: odvětví se na tuto chvíli připravuje 25 let. Čteno společně to znamená, že příprava byla skutečná a výsledky částečné. Tvrdila také, že zavedené instituce se přizpůsobily úspěšněji, než často přiznávají. K tomuto tvrzení je třeba přistupovat opatrně, protože jde o názor, který hájila, nikoli o změřený výsledek. Ke známce ale sedí. Odvětví se může přizpůsobovat lépe, než připouští, a přesto nést škodlivé zatížení nikdy neodstraněných výjimek.

Jak se z jednorázového stává pravidlo #

Nejužitečnější část argumentace doktorky Glyptis je její popis toho, co se stane, když politika nebo proces zablokuje iniciativu. Popsala tři praktické možnosti. Iniciativu nedělat. Nejprve změnit proces. Nebo použít jednorázové obcházení, akceptaci rizika či výjimku zaštítěnou vrcholovým vedením.

První možnost je zřídka lákavá, protože někdo tu iniciativu z nějakého důvodu chtěl. Druhá je ta, která by složitost skutečně snížila, protože odstraní samotnou překážku. Řekla, že ji vídala jen zřídka. Třetí je běžná.

Škoda se hromadí v mechanismu, který následuje. Někdy se organizace vrátí a proces opraví. Častěji se na výjimku zapomene. Automaticky se z ní stane precedent, a když se stejná překážka objeví znovu, udělí se další výjimka.

Projděte tuto posloupnost pomalu, protože je motorem celého problému. Výjimka se udělí z legitimního důvodu, pod časovým tlakem, někým dostatečně vysoko postaveným, aby ji podepsal. Nikdo opravu nenaplánuje. Další tým narazí na stejnou překážku, zjistí, že první tým prošel, a odvolá se na dřívější případ. Z obcházení se stala trasa. Protože každá výjimka byla sama o sobě rozumná, nikdo se nikdy nerozhodl vybudovat systém, který na nich běží.

Právě to myslí nahromaděnou složitostí desetiletí výjimek. Výraz označuje něco konkrétního: zásobu nevyřešených rozhodnutí, z nichž každé padlo proto, aby práce mohla pokračovat. Vysvětluje také, proč je slabinou finančních služeb hromadění výjimek. Odvětví nechybějí způsoby, jak věci dotáhnout. Chybějí mu způsoby, jak je přestat dotahovat stejně nemotorně.

Praktický důsledek pro lídra je nepříjemný. Udělit výjimku působí rozhodně. Podle tohoto výkladu je rozhodnost bez následné opravy procesu přesně tím, čím složitost narůstá. Zkouškou sponzora není, zda dokáže překážku jednou odstranit, ale zda tam překážka bude i příště.

Headset za 180 dolarů #

Doktorka Glyptis myšlenku zkonkretizovala malým příběhem. V dřívější roli senior director mohla podepisovat smlouvy v hodnotě asi 50 000 dolarů. Žádost o headset, který stál 180 dolarů na schůzku, schválil jeden z vedoucích pracovníků zhruba za 24 hodin.

Dvacet čtyři hodin zní rychle a samo o sobě to rychlé je. Podstata je v tom, co proces kolem žádosti pravděpodobně spotřeboval. Její odhad, vyslovený s náležitou výhradou, byl, že schvalovací proces bance pravděpodobně způsobil mnohem vyšší náklady než headset. Počty položky za 180 dolarů proti času lidí, kteří se žádostí zabývali, nevycházejí v její prospěch a nevycházejí v ničí prospěch.

Strukturální problém spočívá v tom, jak funguje eskalace. V tradičním řetězci každá úroveň ztrácí kontext. Žádost, která v místě vzniku dávala zjevný smysl, dorazí nahoru jako shrnutí shrnutí. Každý mezi tím musí situaci buď znovu pochopit, nebo ji bez posouzení poslat výš. Sladění v takovém procesu může trvat měsíce.

Postavte obě čísla vedle sebe: asi 24 hodin pro headset a měsíce pro sladění tradiční eskalací. Neměří totéž, ale spolu ukazují rozptyl. Malá, jasná žádost u správného člověka se může pohnout za den. Záležitost, která musí projít úrovněmi, z nichž každá ji připraví o kus kontextu, může uvíznout na měsíce.

A tento zvyk nezmizel. Organizace stále vyžadují schválení na vysoké úrovni u drobných výdajů. Není to příběh jedné banky z dřívějšího zaměstnání. Je to současné omezení a živí výše popsaný problém výjimek. Když běžná rozhodnutí musí stoupat řetězcem, lidé hledají cestu přes výjimku, protože řetězec je drahý a výjimka rychlá. Dědictví není jen stará technologie. Žije také v pravidlech o tom, kdo smí rozhodovat o čem.

Dvacet pilotů, všechny naléhavé #

Jsou-li výjimky nemocí, stanovení priorit je místem, kde se příznaky projeví nejdřív. Doktorka Glyptis uvedla, že mnoho organizací, se kterými spolupracuje, má asi 20 pilotních projektů a všechny jsou považovány za stejně důležité. Označila to za nedostatečné stanovení priorit.

Logika je snadno sledovatelná. Je-li všechno stejně důležité, nic nemá pořadí, a pořadí pak implicitně určuje ten, kdo křičí, podepisuje nebo eskaluje. Přesně touto cestou výjimka bují. Dvacet rovnocenných priorit zaručuje, že se překážky objeví na několika místech najednou a že někdo bude požádán, aby některé z nich pustil.

Stanovení priorit představila jako otázku, která se nyní stala otázkou vedení, protože programy změn byly zřídka navrženy jako opakovatelné. Je to pečlivé tvrzení a vyplatí se ho číst pozorně. Neříká, že lídři selhávají v úkolu, který dostali. Říká, že se úkol změnil. Je-li program změn jednorázový, dá se přežít s volným pořadím práce. Je-li změna nepřetržitá, musí být určování pořadí něčím, co lídři dělají znovu a znovu, a programy k tomu postaveny nebyly.

Pro zakladatele a technické čtenáře je to část, kterou lze nejsnáze přenést do praxe. Portfolio 20 pilotů vypadá jako energie. Podle tohoto výkladu však častěji signalizuje, že zatím nikdo nevybíral. Rozhodnutí říct „ne“ devatenácti z nich je aktem vedení a nelze ho delegovat na projektovou kancelář, která nemá pravomoc odmítnout.

AI přichází s vlastním jízdním řádem #

Vše výše uvedené se s AI zostřuje, protože AI mění tempo, aniž by měnila hluboké zvyky. Doktorka Glyptis řekla, že AI může pomoci práci zrychlit, ale nedává všechny odpovědi. Je to užitečný akcelerátor. Nenahrazuje rozhodnutí, co opravit.

U jednoho přístupu byla obzvlášť přímá. Myšlenku prostě „namířit AI“ na problémy nazvala hrozným nápadem. Zdůvodnění vyplývá z jejích dřívějších bodů: organizace, jejíž problémy zahrnují neodstraněné výjimky, data v silech a nejasnou odpovědnost, je nevyřeší tím, že na ně namíří nový nástroj. Nástroj ten nepořádek zdědí.

Popsala také, jak organizace špatně posuzují novost. Často se chovají, jako by technologie byla nová pro svět jen proto, že je nová pro ně. A mohou předpokládat, že se technologie přestane vyvíjet, jakmile budou připraveny se jí věnovat. Nepřestane.

Její vyprávění o roce 2024 ukazuje obě strany. Nárůst aktivity kolem AI v tom roce přinesl kreativitu a posílení. Přinesl také překvapení. Některé firmy překvapilo, že dodavatelé už existovali 10 let. Jiné překvapilo, že AI samotná je stará desítky let a stále se vyvíjí. Překvapení se týkalo povědomí firem, nikoli stáří technologie.

Paralelu nabízí příběh, který vyprávěla o roce 2009. Tehdy se jí jeden CEO zeptal, zda se musí před odchodem do důchodu seznámit s bitcoinem. Otázka předpokládala, že technologické rozhodnutí lze odložit až za vlastní funkční období. Její dnešní postřeh je opačný: dnešní technologická rozhodnutí se často projeví během funkčního období toho, kdo je nyní přijímá. Horizont důchodu už nikoho nechrání.

Ani prostředí kolem těchto rozhodnutí není ustálené. AI se vyvíjí rychleji než mnoho standardů, kontrol a sdílených dohod. Lídři nemohou předpokládat, že technologická rozhodnutí přijdou spolu s ustáleným regulačním rámcem nebo hotovou technologií. Čekat na obojí je plán, jehož spouštěč nikdy nenastane.

Klidně, ale ne pomalu #

Tváří v tvář tomu má její recept dvě strany. Organizace potřebují klid, ne paniku. Její rada zněla: postupovat bezpečně, uvážlivě a opatrně, ale ne pomalu.

Bylo by snadné číst to jako kompromis, ale lépe to funguje jako omezení obou způsobů selhání. Panika plodí 20 rovnocenných pilotů a podepsané výjimky. Pomalost plodí předpoklad, že technologie počká. Odmítá obojí. Postoj, který popisuje, je takový, kde je tempo vyrovnané, kontroly jsou na místě a práce přesto postupuje.

Zde má váhu i tvrzení, že se odvětví připravuje 25 let. Příprava v jejím podání není důvodem k uvolnění. Je důvodem, proč je klid možný: sektor má za sebou čtvrtstoletí této práce a něco se z ní naučil, i když známka byla B minus.

Nudné základy #

Doktorka Glyptis neskončila vizí. Pojmenovala základy, které jsou podle jejích slov nudné a nezbytné, a prvním z nich je strategie vývoje. Důvod je prostý: žádná technologická komponenta ani žádný partner nevydrží navždy. Strategie, která předpokládá stálost, je strategií pro příští překvapení.

Druhým jsou kvalitní data. Kvalita dat, odpovědnost za ně a roztříštěné struktury v silech zůstávají nevyřešenými otázkami dědictví. To přímo souvisí s jejím výrokem, že dědictví není jen stará technologie. Nejasná odpovědnost za datovou sadu je dědictví. Stejně jako pravidlo, které posílá drobný nákup k vysoce postavenému schvalovateli. Ani jedno se v evidenci starých systémů neobjeví.

Třetí část jejího výkladu se týká podoby světa, který musí tyto základy unést. Svět přechází do reálného času a organizace musí pro tuto skutečnost budovat robustnost. Dodala, že robustnost a agilita už nejsou vzájemným kompromisem. Léta byly robustní a agilní možnost vnímány jako soupeři a v regulované instituci obvykle vyhrála ta robustní. Její teze zní, že tuto volbu už není nutné dělat, protože svět reálného času vyžaduje obojí zároveň.

Ještě jeden postřeh ukazuje na pohyb. Firmy finančních služeb, zejména pojišťovny, stále častěji zapojují partnery do otevřenějších rozhovorů o svých plánech a přístupech. To odpovídá logice strategie vývoje, protože s partnerem, který nevydrží navždy, se plánuje snáz, když ví, co přijde. Nedokazuje to, že výjimek ubývá, a nic ve zdroji to netvrdí. Je to ale známka toho, že firmy jsou ochotny o problému mluvit otevřeně.

Pět panelistů sedí na pódiu Oracle Financial Services Summit, doktorka Leda Glyptis druhá zleva a obrazovka se jménem moderátora, Marka Dunleavyho z Oracle — Doktorka Glyptis (druhá zleva) na pódiu během panelu summitu o závislostech a složitosti pod záštitou KPMG, který moderoval Mark Dunleavy, SVP, Financial Services Industry ve společnosti Oracle.

Co by bylo potřeba k odstranění výjimky #

Vraťme se k číslu, které nejvíce vyčnívá: dvě vypnutí za 25 let. Je-li toto tempo alespoň trochu typické, výzvou odvětví není vybudovat další schopnost, ale rozhodnout, co ta další schopnost nahradí. Na tom závisí každý další argument. Výjimky lze splatit jen tehdy, když opravu někdo vlastní, a vrstvy lze omezit jen tehdy, když je někdo ochoten jednu z nich vypnout.

Otevřená otázka, kterou argumentace zanechává, je praktická. Lídr, který přijme, že modernizace nikdy nekončí, stále musí rozhodnout, kterou jednu výjimku uzavřít jako první a který z 20 pilotů zastavit. Doktorka Glyptis nabízí rámec, známku a tři možnosti, ale netvrdí, že změřila, jak často by druhá možnost, tedy nejprve změnit proces, mohla nahradit tu třetí. Vídala ji zřídka. Zda se to změní v desetiletí zrychleném AI, kdy se rozhodnutí projeví v rámci jediného funkčního období, je to, co stojí za sledování.

Často kladené otázky #

Co je paradox modernizace, který doktorka Glyptis popsala? Organizace přijímají rozhodnutí o modernizaci, aby snížily riziko a zlepšily budoucí konkurenceschopnost, ale tatáž rozhodnutí také mění rizikové profily a mohou provoz zkomplikovat. Modernizace měla zjednodušovat a často život zkomplikovala, protože organizace nedokázaly předvídat, jak složitým se vnější prostředí stane.

Proč říká, že modernizace není konečný stav? Projekty mohou skončit, ale organizace se nestávají „moderními“ natrvalo. Týmy této práci věnovaly 20 až 25 let, a přesto výzev stále přibývá a nové schopnosti se vrší na staré, místo aby je nahrazovaly. Řekla, že za 25 let něco vypnula jen dvakrát.

Jak se výjimky stávají provozním modelem? Když politika nebo proces zablokuje iniciativu, existují tři možnosti: iniciativu nedělat, nejprve změnit proces, nebo použít jednorázové obcházení, akceptaci rizika či výjimku zaštítěnou vrcholovým vedením. Druhou možnost vídala zřídka, třetí je běžná. Na výjimku se obvykle zapomene a automaticky se stane precedentem.

Co doporučila lídrům ohledně AI? Postupovat bezpečně, uvážlivě a opatrně, ale ne pomalu. Prosté „namíření AI“ na problémy nazvala hrozným nápadem, řekla, že organizace potřebují klid místo paniky, a varovala, že lídři nemohou předpokládat ustálený regulační rámec ani hotovou technologii.

Které základy označila za nudné a nezbytné? Strategii vývoje, protože žádná technologická komponenta ani partner nevydrží navždy; nástroje a provozní schopnosti, které unesou tempo změn; partnery, kteří drží krok s organizací; kvalitní data, protože kvalita, odpovědnost a sila zůstávají nevyřešenými otázkami dědictví; a opakovatelné procesy, které přestanou posílat drobné výdaje ke schválení na vysoké úrovni.

Literatura #

Glyptis, L., (2026). The Modernisation Paradox in Financial Services. Hlavní přednáška na Oracle Financial Services Summit, Londýn, 20. října 2026. Oracle Financial Services ⧉. Oracle.
Glyptis, L., (2023). Bankers Like Us: Dispatches from an Industry in Transition ⧉. Routledge.
Glyptis, L., (2026). Archiv sloupků #LedaWrites ⧉. 11:FS.

Naposledy revidováno 2026-10-24.

Znovu publikovat tento článek

Modernizace nikdy nekončí, hromadí se výjimky — Sebastien Rousseau

Doktorka Leda Glyptis v Londýně: modernizace nemá konec. Banky musí odstranit desetiletí výjimek a k AI přistupovat bezpečně a uvážlivě, ale ne pomalu.

Tento článek je licencován pod Creative Commons Attribution 4.0 International. Při opětovné publikaci uveďte odkaz na kanonickou URL.

Modernizace nikdy nekončí, hromadí se výjimky — Sebastien Rousseau

Doktorka Leda Glyptis v Londýně: modernizace nemá konec. Banky musí odstranit desetiletí výjimek a k AI přistupovat bezpečně a uvážlivě, ale ne pomalu.

Originally published at https://sebastienrousseau.com/cs/2026-10-24-modernizace-nikdy-nekonci-hromadi-vyjimky/ by Sebastien Rousseau.
Licensed under CC-BY-4.0.

SEBASTIEN ROUSSEAU FOUNDER · ENGINEER