Модернізація ніколи не закінчується, накопичуються винятки

TL;DR. Докторка Леда Гліптіс у Лондоні: модернізація не має кінця. Банкам треба розібрати десятиліття винятків і впроваджувати ШІ безпечно й виважено, але не повільно.

Ключові висновки

Фініш, який постійно зсувається. У звичній історії модернізації є «до» і «після».
«B з мінусом» і два вимкнення. Докторка Гліптіс поставила галузі оцінку «B з мінусом» за останні 25 років.
Як разове стає правилом. Найкорисніша частина аргументації докторки Гліптіс полягає в її описі того, що відбувається, коли політика чи процес блокує ініціативу.
Гарнітура за 180 доларів. Докторка Гліптіс зробила думку відчутною завдяки невеликій історії.

Уже 20–25 років фінансовий сектор ставиться до модернізації як до проєкту з датою завершення. Відкриваючи Oracle Financial Services Summit у Лондоні, докторка Леда Гліптіс стверджувала, що слабке місце галузі полягає в накопиченні винятків, а ШІ ляже поверх цього накопичення, а не замінить його.

Резюме для керівництва

Рішення про модернізацію знижують ризик і підвищують майбутню конкурентоспроможність, але ті самі рішення змінюють профіль ризиків і можуть ускладнити операційну діяльність.

Нові можливості надбудовуються над старими, а не замінюють їх; за словами докторки Гліптіс, ця закономірність діє з 1950 року. За 25 років вона вимикала щось лише двічі.

Коли політика блокує ініціативу, разовий виняток трапляється часто, зміну процесу першочергово майже не бачать, а виняток перетворюється на прецедент.

Заявка на гарнітуру вартістю 180 доларів за зустріч показує, як ланцюжки погодження втрачають контекст на кожному рівні. Процес погодження, імовірно, коштував банку набагато більше, ніж гарнітура.

ШІ може пришвидшити роботу, але не дає всіх відповідей. Керівникам не варто чекати ні усталеної регуляторної бази, ні завершеної технології.

Фундамент нудний і необхідний: стратегія еволюції, якісні дані та спосіб бути водночас стійким і гнучким у світі реального часу.

Більшість технологічних програм у фінансовому секторі починається з обіцянки, що цього разу складність зменшиться. Докторка Гліптіс стверджує, що цю обіцянку дають уже ціле покоління і здебільшого не виконують. Команди витратили на цю роботу 20–25 років, а викликів однаково більшає. Якби самих зусиль вистачало, проблема давно б зменшилася.

Докторка Леда Гліптіс вела Oracle Financial Services Summit у Лондоні 20 жовтня 2026 року і відкрила його сесію, присвячену ШІ, модернізації бізнесу, стійкості та довірі. Як ведуча, вона окреслила три взаємопов'язані пріоритети, які, за її словами, постійно звучать у розмовах Oracle з клієнтами: впровадження ШІ в основні операції з вимірюваним бізнес-ефектом, модернізація в ногу зі швидкими технологічними змінами, а також збереження стійкості й довіри. Роль Oracle описали як надання захищених і масштабованих систем, на яких тримається бізнес клієнтів. Вона подякувала Accenture і KPMG за партнерство з Oracle у світі, а також у Великій Британії та Ірландії, і пояснила, що день побудовано навколо запитань, виступів, панельних дискусій, тематичних секцій і прямого спілкування з працівниками Oracle. Утім, її власна доповідь була не стільки презентацією продукту, скільки діагнозом.

Вивіска Oracle Financial Services Summit над баром майданчика з логотипом Oracle і спонсорами Accenture та KPMG — Oracle Financial Services Summit, Лондон, 20 жовтня 2026 року, за підтримки Accenture і KPMG.

Її головний меседж був прямим. Керівники фінансових організацій мають перестати вважати модернізацію скінченною програмою і взятися за накопичену складність, яку створили десятиліття винятків. Решта її аргументації випливає з цієї фрази, і ця стаття теж.

Титульний слайд із написом The Modernisation Paradox, Leda Glyptis PhD на тлі ілюстрації людської голови, намальованої як сяйлива мережа — Титульний слайд доповіді докторки Гліптіс.

Фініш, який постійно зсувається #

У звичній історії модернізації є «до» і «після». Платформу замінюють, міграцію завершують, керівний комітет закриває програму. Докторка Гліптіс відкидає це «після». Модернізація, каже вона, не є кінцевим станом. Проєкти можуть завершитися, але організації не стають «сучасними» назавжди.

Це схоже на гру слів, доки не подивитися, що організації насправді роблять, вирішуючи модернізуватися. Вони діють, щоб знизити ризик і підвищити майбутню конкурентоспроможність. Це розумні цілі. Але ті самі рішення змінюють профіль ризиків і можуть ускладнити операційну діяльність. Крок, що знижує один ризик, може принести інший, а нову схему треба експлуатувати, фінансувати й комусь пояснювати.

Ця закономірність є пасткою в буквальному сенсі. Керівник, який вірить, що програма закінчиться, планує її закінчення. Керівник, який приймає, що вона не закінчиться, планує безперервність, і це змінює бюджети, управління та спосіб вимірювати успіх. Перший раз у раз опиняється заскоченим. Другий принаймні може бути готовим.

Є й просте пояснення того, чому спрощення так часто не наставало. Модернізація мала спрощувати, але часто все ускладнювала, бо організації не могли передбачити, наскільки складним стане зовнішнє середовище. Це не звинувачення в поганій інженерії. Плани були розумними, а середовище їх випередило.

«B з мінусом» і два вимкнення #

Докторка Гліптіс поставила галузі оцінку «B з мінусом» за останні 25 років. Це корисна оцінка, бо вона відмовляється і від утіхи, і від відчаю. «B з мінусом» не провал. Але це й не те, на що хтось сподівався б після чверті століття наполегливої праці.

Вона додала цифру, яка робить оцінку зрозумілішою: за 25 років вона вимикала щось лише двічі. Подумайте, що це означає для робочої архітектури. Якщо системи, процеси й механізми контролю майже ніколи не виводять з експлуатації, кожен новий елемент додається до загального обсягу. Ніщо не йде.

Це безпосередньо пов'язано з її твердженням, що нові можливості надбудовуються над старими, а не замінюють їх, і що ця закономірність існує з 1950 року. Звичка галузі не є свіжим промахом епохи хмар чи епохи застосунків. За її словами, вона старша за більшість людей, які сьогодні намагаються нею керувати.

Нашарування має власну логіку. Додавати безпечніше, ніж прибирати, а щоб прибрати, хтось має відповідати за наслідки. Проте витрати накопичуються. Кожен шар мусить співіснувати з нижчими, і кожен несе власні припущення про дані, доступ і погодження. Через сімдесят із гаком років саме взаємодія між шарами і є справжнім предметом роботи з модернізації.

Оцінка «B з мінусом» дивно сусідить з іншим її твердженням: галузь готується до цього моменту 25 років. Якщо читати їх разом, вони кажуть, що підготовка була справжньою, а результати виявилися частковими. Вона також стверджувала, що усталені інституції адаптувалися успішніше, ніж часто визнають. До цього твердження варто ставитися обережно, бо це позиція, яку вона обстоювала, а не виміряний результат. Але воно узгоджується з оцінкою. Галузь може адаптуватися краще, ніж визнає, і все одно нести шкідливий тягар так і не усунутих винятків.

Як разове стає правилом #

Найкорисніша частина аргументації докторки Гліптіс полягає в її описі того, що відбувається, коли політика чи процес блокує ініціативу. Вона описала три практичні варіанти. Не реалізовувати ініціативу. Спершу змінити процес. Або вдатися до разового обхідного шляху, прийняття ризику чи винятку під патронатом вищого керівництва.

Перший варіант рідко буває привабливим, бо комусь ця ініціатива була для чогось потрібна. Другий варіант справді зменшив би складність, бо усуває саму перешкоду. Вона сказала, що рідко бачила, щоб так робили. Третій трапляється часто.

Шкода накопичується в механізмі, що спрацьовує далі. Іноді організації повертаються, щоб виправити процес. Частіше виняток забувають. Він за замовчуванням стає прецедентом, і коли та сама перешкода виникає знову, роблять ще один виняток.

Пройдіть цю послідовність повільно, бо саме вона є рушієм усієї проблеми. Виняток надають із законної причини, під тиском строків, люди достатньо високого рівня, щоб його підписати. Виправлення ніхто не планує. Наступна команда натрапляє на ту саму перешкоду, виявляє, що перша команда пройшла, і посилається на попередній випадок. Обхідний шлях перетворився на маршрут. Оскільки кожен виняток окремо був розумним, ніхто ніколи не вирішував побудувати систему, що працює на винятках.

Саме це вона називає накопиченою складністю десятиліть винятків. Формулювання позначає конкретну річ: запас невирішених рішень, кожне з яких ухвалили, щоб робота тривала. Воно також пояснює, чому слабке місце фінансового сектору полягає в накопиченні винятків. Галузі не бракує способів довести справу до кінця. Їй бракує способів перестати доводити її до кінця тим самим незграбним чином.

Практичний висновок для керівника незручний. Надати виняток здається рішучістю. Згідно з цим аналізом, рішучість без подальшого виправлення процесу якраз і нарощує складність. Перевірка для спонсора не в тому, чи може він один раз прибрати перешкоду, а в тому, чи залишиться ця перешкода на місці наступного разу.

Гарнітура за 180 доларів #

Докторка Гліптіс зробила думку відчутною завдяки невеликій історії. На одній із попередніх посад, у ролі senior director, вона могла підписувати контракти приблизно на 50 000 доларів. Заявку на гарнітуру, яка коштувала 180 доларів за зустріч, один із керівників схвалив приблизно за 24 години.

Двадцять чотири години звучать швидко, і самі по собі це справді швидко. Суть у тому, що, імовірно, поглинув процес навколо заявки. Її оцінка, висловлена з належним застереженням, така: процес погодження, імовірно, коштував банку набагато більше, ніж гарнітура. Арифметика предмета за 180 доларів проти часу людей, які торкалися заявки, не на її користь і ніколи ні на чию користь не буває.

Структурна проблема в тому, як влаштовано ескалацію. У традиційному ланцюжку кожен рівень втрачає контекст. Заявка, яка в точці виникнення була очевидно розумною, приходить нагору як переказ переказу. Кожна людина посередині мусить або заново розібратися в ситуації, або передати її вище без розгляду. Погодження в такому процесі може тривати місяцями.

Поставте дві цифри поруч: близько 24 годин на гарнітуру і місяці на погодження через традиційну ескалацію. Вони вимірюють не одне й те саме, але разом показують розкид. Невелика, зрозуміла заявка, адресована потрібній людині, може просунутися за день. Питання, яке має пройти крізь рівні, кожен з яких позбавляє його частини контексту, може застрягнути на місяці.

І ця звичка нікуди не зникла. Організації досі вимагають схвалення на високому рівні для дрібних витрат. Це не історія про один банк із попереднього місця роботи. Це поточне обмеження, і воно живить описану вище проблему винятків. Коли звичайні рішення мусять підніматися ланцюжком, люди шукають шлях через виняток, бо ланцюжок дорогий, а виняток швидкий. Спадщина не зводиться до старих технологій. Вона живе й у правилах про те, хто що може вирішувати.

Двадцять пілотів, і всі термінові #

Якщо винятки є хворобою, то пріоритизація стає місцем, де симптоми проявляються першими. Докторка Гліптіс сказала, що в багатьох організацій, з якими вона працює, близько 20 пілотних проєктів, і всі вони вважаються однаково важливими. Вона назвала це недостатньою пріоритизацією.

Логіку легко простежити. Якщо все однаково важливе, ніщо не ранжоване, і ранжування неявно визначає той, хто голосніше кричить, підписує або ескалює. Саме цим шляхом і процвітає виняток. Двадцять рівних пріоритетів гарантують, що перешкоди виникнуть одразу в кількох місцях і що когось попросять пропустити частину з них.

Вона представила пріоритизацію як завдання, яке тепер стало завданням керівництва, бо програми змін рідко проєктували як повторювані. Це обережне твердження, і його варто прочитати уважно. Воно не каже, що керівники провалюють доручене їм завдання. Воно каже, що змінилося саме завдання. Коли програма змін разова, можна вижити з приблизним порядком робіт. Коли зміни безперервні, визначення порядку має стати тим, що керівники роблять знову і знову, а програми для цього не створювали.

Для засновників і технічних читачів це частина, яку найлегше застосувати. Портфель із 20 пілотів виглядає як енергія. Згідно з цим аналізом, частіше він сигналізує, що вибору ще ніхто не зробив. Рішення сказати «ні» дев'ятнадцятьом із них є актом керівництва, і його не можна делегувати проєктному офісу, який не має повноважень відмовляти.

У ШІ власний розклад #

Усе сказане вище загострюється зі ШІ, бо ШІ змінює темп, не змінюючи глибинних звичок. Докторка Гліптіс сказала, що ШІ може допомогти пришвидшити роботу, але не дає всіх відповідей. Це корисний прискорювач. Він не замінює рішення про те, що треба виправити.

Щодо одного підходу вона висловилася особливо прямо. Ідею просто «націлити ШІ» на проблеми вона назвала жахливою. Аргумент випливає з її попередніх тез: організація, проблеми якої включають неусунуті винятки, розрізнені дані та неясну відповідальність, не розв'яже їх, спрямувавши на них новий інструмент. Інструмент успадкує безлад.

Вона також описала, як організації хибно оцінюють новизну. Вони часто поводяться так, ніби технологія нова для світу просто тому, що нова для них. І можуть припускати, що технологія перестане розвиватися, щойно вони будуть готові нею зайнятися. Не перестане.

Її розповідь про 2024 рік показує обидва боки. Сплеск активності довкола ШІ того року приніс творчість і розширення можливостей. Він приніс і несподіванки. Деякі компанії з подивом виявили, що постачальникам уже по 10 років. Інші здивувалися тому, що самому ШІ вже десятки років і він далі розвивається. Здивування стосувалося обізнаності компаній, а не віку технології.

Паралель є в історії, яку вона розповіла про 2009 рік. Тоді один CEO запитав її, чи треба йому розібратися в біткоїні, перш ніж піти на пенсію. Запитання виходило з того, що технологічне рішення можна відкласти на час після власного терміну. Її спостереження сьогодні протилежне: нинішні технологічні рішення часто розгортатимуться впродовж терміну повноважень того, хто ухвалює їх зараз. Горизонт пенсії більше нікого не захищає.

Середовище довкола цих рішень теж не усталилося. ШІ розвивається швидше за багато стандартів, механізмів контролю та спільних домовленостей. Керівники не можуть розраховувати, що технологічні рішення прийдуть разом з усталеною регуляторною базою чи завершеною технологією. Чекати і того, і іншого означає мати план, сигнал до запуску якого так і не пролунає.

Спокійно, але не повільно #

З огляду на все це її рецепт двобічний. Організаціям потрібен спокій, а не паніка. Її порада: діяти безпечно, виважено й обережно, але не повільно.

Це легко прочитати як компроміс, але точніше бачити в цьому обмеження для обох типів провалу. Паніка породжує 20 рівноправних пілотів і підписані винятки. Повільність породжує припущення, що технологія зачекає. Вона відкидає і те, і інше. Позиція, яку вона описує, така: темп рівний, механізми контролю на місці, а робота однаково рухається.

Саме тут важить і твердження, що галузь готується 25 років. Підготовка, у її викладі, не привід розслабитися. Це причина, з якої спокій можливий: галузь виконала чверть століття цієї роботи і чогось на ній навчилася, навіть якщо оцінка була «B з мінусом».

Нудний фундамент #

Докторка Гліптіс не завершила баченням. Вона назвала елементи фундаменту, які, за її словами, нудні й необхідні, і перший із них: стратегія еволюції. Причина проста: жоден технологічний компонент і жоден партнер не вічні. Стратегія, яка виходить із незмінності, залишається стратегією для наступної несподіванки.

Другий елемент: якісні дані. Якість даних, відповідальність за них і розрізнені структури залишаються невирішеними проблемами спадщини. Це прямо перегукується з її твердженням, що спадщина не зводиться до старих технологій. Неясна відповідальність за набір даних теж є спадщиною. Як і правило, що відправляє дрібну покупку на погодження високопосадовцю. Ні те, ні інше не з'явиться в реєстрі старих систем.

Третя частина її міркувань стосується того, яким буде світ, що його має витримати цей фундамент. Світ переходить у режим реального часу, і організаціям треба вибудовувати стійкість під цю реальність. Вона додала, що стійкість і гнучкість більше не є компромісом. Роками надійний варіант і гнучкий варіант вважали суперниками, і всередині регульованої інституції зазвичай перемагав надійний. Її теза полягає в тому, що цей вибір більше не треба робити, бо світ реального часу вимагає і того, і іншого одночасно.

Ще одне спостереження вказує на рух. Фінансові компанії, особливо страховики, дедалі частіше залучають партнерів до відвертіших розмов про свої плани й підходи. Це відповідає логіці стратегії еволюції: з партнером, який не буде вічним, простіше планувати, якщо він знає, що попереду. Це не доводить, що винятків меншає, і в джерелі нічого подібного не стверджується. Але це ознака того, що компанії готові відкрито говорити про проблему.

П'ятеро учасників дискусії сидять на сцені Oracle Financial Services Summit, докторка Леда Гліптіс друга зліва, на екрані зазначено модератора, Марка Данліві з Oracle — Докторка Гліптіс (друга зліва) на сцені під час панельної дискусії саміту про залежності та складність за підтримки KPMG; модератор Марк Данліві, SVP, Financial Services Industry в Oracle.

Що знадобиться, щоб прибрати виняток #

Повернімося до найпомітнішої цифри: два вимкнення за 25 років. Якщо такий темп хоч трохи типовий, завдання галузі не в тому, щоб побудувати наступну можливість, а в тому, щоб вирішити, що ця наступна можливість замінить. Від цього залежать усі інші аргументи. Винятки можна погасити, лише якщо хтось візьме на себе виправлення, а шари можна скоротити, лише якщо хтось готовий один із них вимкнути.

Відкрите питання, яке залишає ця аргументація, практичне. Керівникові, який приймає, що модернізація ніколи не закінчується, однаково треба вирішити, який виняток закрити першим і який із 20 пілотів зупинити. Докторка Гліптіс пропонує рамку, оцінку і три варіанти, але не стверджує, що вимірювала, як часто другий варіант, тобто першочергова зміна процесу, міг би замінити третій. Вона бачила це рідко. Чи зміниться це в десятилітті, пришвидшеному ШІ, коли рішення розгортаються в межах одного терміну повноважень: ось за чим варто стежити.

Часті запитання #

У чому полягає парадокс модернізації, про який говорила докторка Гліптіс? Організації ухвалюють рішення про модернізацію, щоб знизити ризик і підвищити майбутню конкурентоспроможність, але ті самі рішення змінюють профіль ризиків і можуть ускладнити операційну діяльність. Модернізація мала спрощувати, а часто все ускладнювала, бо організації не могли передбачити, наскільки складним стане зовнішнє середовище.

Чому вона каже, що модернізація не є кінцевим станом? Проєкти можуть завершитися, але організації не стають «сучасними» назавжди. Команди витратили на цю роботу 20–25 років, а викликів і далі більшає, і нові можливості надбудовуються над старими, а не замінюють їх. Вона сказала, що за 25 років вимикала щось лише двічі.

Як винятки перетворюються на операційну модель? Коли політика чи процес блокує ініціативу, є три варіанти: не реалізовувати ініціативу, спершу змінити процес або вдатися до разового обхідного шляху, прийняття ризику чи винятку під патронатом вищого керівництва. Другий варіант вона бачила рідко, третій трапляється часто. Виняток зазвичай забувають, і він за замовчуванням стає прецедентом.

Що вона порадила керівникам щодо ШІ? Діяти безпечно, виважено й обережно, але не повільно. Вона назвала жахливою ідеєю просто «націлити ШІ» на проблеми, сказала, що організаціям потрібен спокій, а не паніка, і попередила, що керівники не можуть розраховувати ні на усталену регуляторну базу, ні на завершену технологію.

Який фундамент вона назвала нудним і необхідним? Стратегію еволюції, бо жоден технологічний компонент і жоден партнер не вічні; інструменти та операційні можливості, здатні витримати темп змін; партнерів, які відповідають темпу організації; якісні дані, оскільки якість, відповідальність і розрізненість залишаються невирішеними проблемами спадщини; і повторювані процеси, що перестануть відправляти дрібні витрати на погодження вищому керівництву.

Джерела #

Glyptis, L., (2026). The Modernisation Paradox in Financial Services. Доповідь на Oracle Financial Services Summit, Лондон, 20 жовтня 2026 року. Oracle Financial Services ⧉. Oracle.
Glyptis, L., (2023). Bankers Like Us: Dispatches from an Industry in Transition ⧉. Routledge.
Glyptis, L., (2026). Архів колонки #LedaWrites ⧉. 11:FS.

Останній перегляд 2026-10-24.

Перевидати цю статтю

Модернізація ніколи не закінчується, накопичуються винятки — Sebastien Rousseau

Докторка Леда Гліптіс у Лондоні: модернізація не має кінця. Банкам треба розібрати десятиліття винятків і впроваджувати ШІ безпечно й виважено, але не повільно.

Ця стаття поширюється за ліцензією Creative Commons Attribution 4.0 International. Перевидання вимагає посилання на канонічну URL-адресу.

Модернізація ніколи не закінчується, накопичуються винятки — Sebastien Rousseau

Докторка Леда Гліптіс у Лондоні: модернізація не має кінця. Банкам треба розібрати десятиліття винятків і впроваджувати ШІ безпечно й виважено, але не повільно.

Originally published at https://sebastienrousseau.com/uk/2026-10-24-modernizatsiya-nikoly-zakinchuyetsya-nakopychuyutsya-vynyatky/ by Sebastien Rousseau.
Licensed under CC-BY-4.0.

SEBASTIEN ROUSSEAU FOUNDER · ENGINEER