モダナイゼーションに終わりはなく、積み上がるのは例外です

TL;DR. ロンドンでレダ・グリプティス博士は、モダナイゼーションに終わりはないと論じました。金融機関は数十年分の例外に向き合い、AIには安全かつ慎重に、しかし遅れずに取り組むべきだとしています。

主な要点

動き続けるゴールライン. モダナイゼーションのよくある物語には、ビフォーとアフターがあります。プラットフォームが置き換えられ、移行が完了し、ステアリングコミッティがプログラムを閉じます。グリプティス博士はこの「アフター」を否定します。モダナイゼーションは最終状態ではない、と博士は言います。プロジェクトは終わるかもしれませんが、組織が永続的に「モダン」になることはありません。.
Bマイナスと2回の停止. グリプティス博士は過去25年の業界にBマイナスをつけました。安心も絶望も拒む評価であり、だからこそ役に立ちます。Bマイナスは不合格ではありません。しかし、四半世紀にわたる継続的な努力の後に誰もが望む成績でもありません。.
一度限りがルールになるまで. グリプティス博士の議論で最も有用なのは、ポリシーやプロセスが取り組みを妨げたときに何が起きるかの説明です。博士は三つの現実的な選択肢を挙げました。取り組みをやめる。先にプロセスを変える。あるいは、一度限りの回避策、リスク受容、上級幹部が後ろ盾となる例外を使う。.
180ドルのヘッドセット. グリプティス博士は、小さなエピソードで論点を具体的にしました。以前シニアディレクターを務めていたとき、博士は約50,000ドルの契約に署名できる立場にありました。会議1回あたり180ドルかかるヘッドセットの申請は、ある役員によって約24時間で承認されました。.

金融サービス業界は20〜25年にわたり、モダナイゼーションを終了日のあるプロジェクトとして扱ってきました。ロンドンで開かれたOracle Financial Services Summitの冒頭で、レダ・グリプティス博士は、業界の弱点は例外の蓄積であり、AIはその蓄積を置き換えるのではなく、その上に積み重なると論じました。

エグゼクティブ・サマリー

モダナイゼーションの意思決定はリスクを下げ、将来の競争力を高めますが、同じ意思決定がリスクプロファイルを変え、業務をより複雑にすることもあります。

新しい機能は古い機能を置き換えるのではなく、その上に重ねられます。グリプティス博士によれば、このパターンは1950年から続いています。博士は25年間で何かを停止したことが2回しかありません。

ポリシーが取り組みを妨げるとき、一度限りの例外はよくあることで、先にプロセスを変えるケースはめったに見られず、例外が前例になります。

会議1回あたり180ドルのヘッドセットの申請は、承認の連鎖が階層ごとに文脈を失う様子を示しています。承認プロセスは、ヘッドセットよりはるかに多くのコストを銀行に負わせた可能性が高いのです。

AIは仕事を加速できますが、すべての答えを与えてくれるわけではありません。リーダーは、確立した規制の枠組みも完成した技術も期待すべきではありません。

土台は地味で欠かせないものです。進化のための戦略、良質なデータ、そしてリアルタイムの世界で堅牢さと俊敏さを両立させる方法です。

金融サービスのテクノロジープログラムの多くは、今度こそ複雑さが減るという約束から始まります。グリプティス博士の主張は、この約束が一世代にわたって繰り返され、大半が果たされてこなかったというものです。チームは20〜25年をこの仕事に費やしてきましたが、それでも課題の数は増え続けています。努力だけで問題が解決するなら、とうに小さくなっているはずです。

レダ・グリプティス博士は2026年10月20日、ロンドンでOracle Financial Services Summitのホストを務め、AI、ビジネスのモダナイゼーション、レジリエンス、信頼をテーマとするセッションの口火を切りました。ホストとして博士は、Oracleと顧客との対話で一貫して挙がるという、互いに関連する三つの優先事項を示しました。測定可能なビジネスインパクトを伴ってAIを中核業務に組み込むこと、急速な技術変化に遅れずにモダナイゼーションを進めること、そしてレジリエンスと信頼を維持することです。Oracleの役割は、顧客のビジネスを支える安全でスケーラブルなシステムを提供することだと説明されました。博士は、Oracleとのグローバルおよび英国・アイルランドでのパートナーシップについてAccentureとKPMGに謝意を述べ、この日が質問、講演者、パネル、分科会、Oracleのスタッフとの直接対話を軸に構成されていると説明しました。とはいえ、博士自身の基調講演は、製品の売り込みというよりも診断でした。

会場のバーの上に掲げられたOracle Financial Services Summitのサイン。Oracleのロゴとスポンサーのアクセンチュア、KPMGのロゴがある — Oracle Financial Services Summit。2026年10月20日、ロンドン。スポンサーはアクセンチュアとKPMG。

博士の中心的なメッセージは率直でした。金融サービスのリーダーは、モダナイゼーションを有限のプログラムとして扱うのをやめ、数十年にわたる例外が生み出した蓄積された複雑さに取り組まなければなりません。博士の議論の残りはこの一文から導かれており、本稿もそれに沿っています。

光るネットワークとして描かれた人間の頭部のイラストに、The Modernisation Paradox、Leda Glyptis PhDと書かれたタイトルスライド — グリプティス博士の基調講演のタイトルスライド。

動き続けるゴールライン #

モダナイゼーションのよくある物語には、ビフォーとアフターがあります。プラットフォームが置き換えられ、移行が完了し、ステアリングコミッティがプログラムを閉じます。グリプティス博士はこの「アフター」を否定します。モダナイゼーションは最終状態ではない、と博士は言います。プロジェクトは終わるかもしれませんが、組織が永続的に「モダン」になることはありません。

言葉の問題に聞こえるかもしれませんが、組織がモダナイゼーションを決めたときに実際に何をしているかを考えると、そうではないとわかります。組織はリスクを下げ、将来の競争力を高めるために行動します。どちらも妥当な目的です。しかし同じ意思決定がリスクプロファイルを変え、業務をより複雑にすることもあります。あるリスクを下げる手が別のリスクを持ち込むことがあり、新しい体制は運用し、資金を手当てし、誰かに説明しなければなりません。

このパターンは文字どおりの罠です。プログラムが終わると信じるリーダーは、終わりに向けて計画します。終わらないと受け入れるリーダーは継続を前提に計画し、それによって予算、ガバナンス、成功の測り方が変わります。前者は驚かされ続けます。後者は、少なくとも備えることができます。

単純化がなぜこれほど実現しなかったのかについても、わかりやすい説明があります。モダナイゼーションは単純化するはずでしたが、外部環境がどれほど複雑になるかを組織が予見できなかったため、かえって物事を複雑にすることが多かったのです。これはエンジニアリングが拙かったという非難ではありません。計画は妥当で、環境がそれを追い越したのです。

Bマイナスと2回の停止 #

グリプティス博士は過去25年の業界にBマイナスをつけました。安心も絶望も拒む評価であり、だからこそ役に立ちます。Bマイナスは不合格ではありません。しかし、四半世紀にわたる継続的な努力の後に誰もが望む成績でもありません。

博士はこの評価を理解しやすくする数字を付け加えました。25年間で何かを停止したのは2回だけだというのです。これが稼働中のアーキテクチャにとって何を意味するかを考えてみてください。システム、プロセス、統制がほとんど廃止されないなら、新しいものはすべて総量に加わります。何も出ていきません。

これは、新しい機能が古い機能を置き換えるのではなくその上に重ねられ、このパターンが1950年から続いているという博士の主張に直結します。業界のこの習慣は、クラウドの時代やアプリの時代に始まった最近の失敗ではありません。博士の説明では、今それを管理しようとしている人々の大半よりも古いものです。

積み重ねには独自の論理があります。追加は削除より安全であり、削除には誰かが結果に責任を持つ必要があります。しかしコストは累積します。各レイヤーはその下のレイヤーと共存しなければならず、それぞれがデータ、アクセス、承認について独自の前提を抱えています。70年余りを経た今、レイヤー同士の相互作用こそがモダナイゼーションの本当の対象です。

Bマイナスは、博士のもう一つの発言と奇妙に並び立ちます。業界はこの瞬間に向けて25年間準備してきた、という発言です。二つを合わせて読むと、準備は本物で、成果は部分的だったということになります。博士はまた、既存の金融機関は自ら認めるよりもうまく適応してきたとも論じました。これは測定された結果ではなく博士が主張した見解であるため、慎重に受け止めるべきです。それでも評価とは整合します。業界は認めている以上にうまく適応しながら、解消されない例外という有害な積み残しを抱え続けることがありうるのです。

一度限りがルールになるまで #

グリプティス博士の議論で最も有用なのは、ポリシーやプロセスが取り組みを妨げたときに何が起きるかの説明です。博士は三つの現実的な選択肢を挙げました。取り組みをやめる。先にプロセスを変える。あるいは、一度限りの回避策、リスク受容、上級幹部が後ろ盾となる例外を使う。

一つ目の選択肢が魅力的なことはまれです。誰かが理由があってその取り組みを望んだからです。二つ目は障壁そのものを直すため、本当に複雑さを減らす選択肢です。博士は、これが実際に行われるのはめったに見たことがないと述べました。三つ目はよくあることです。

その後の仕組みこそが、損害が積み上がる場所です。組織がプロセスを直しに戻ってくることもあります。しかし多くの場合、例外は忘れられます。例外はそのまま前例になり、同じ障壁が再び現れると、また別の例外が認められます。

この流れをゆっくりたどってみてください。問題全体を動かしているエンジンだからです。例外は正当な理由で、時間に追われるなか、署名できるだけの地位にある人によって認められます。修正の予定は誰も立てません。次のチームが同じ障害にぶつかり、最初のチームが通過できたことを知り、その前例を引き合いに出します。回避策は経路になったのです。一つひとつの例外は個別には妥当だったため、例外で動くシステムを作ろうと決めた人は誰もいません。

これが、数十年にわたる例外の蓄積された複雑さという言葉の意味です。この表現は具体的なものを指しています。仕事を前に進めるために一つずつ下された、未解決の意思決定の在庫です。金融サービスの弱点が例外の蓄積である理由も、これで説明がつきます。業界に物事を片付ける手段が足りないわけではありません。同じ不格好なやり方で片付けるのをやめる手段が足りないのです。

リーダーにとっての実務上の帰結は居心地の悪いものです。例外を認めることは決断力のように感じられます。この説明に従えば、プロセスを直すフォローアップを伴わない決断力こそが、複雑さを膨らませる原因です。スポンサーを試すのは、障壁を一度取り除けるかどうかではなく、次のときにもその障壁が残っているかどうかです。

180ドルのヘッドセット #

グリプティス博士は、小さなエピソードで論点を具体的にしました。以前シニアディレクターを務めていたとき、博士は約50,000ドルの契約に署名できる立場にありました。会議1回あたり180ドルかかるヘッドセットの申請は、ある役員によって約24時間で承認されました。

24時間は速く聞こえますし、それだけを見れば実際に速いのです。問題は、申請を取り巻くプロセスがおそらく何を消費したかにあります。博士は相応の留保を付けたうえで、承認プロセスはヘッドセットよりはるかに多くのコストを銀行に負わせた可能性が高いという見方を示しました。180ドルの品物と、申請に関わった人々の時間とを比べた計算は、博士にとって分の良いものではありませんし、誰にとっても分の良いものにはなりません。

構造的な問題はエスカレーションの仕組みにあります。従来の連鎖では、各階層が文脈を失います。発端では明らかに筋の通っていた申請が、頂点に届くころには要約の要約になっています。途中の各人は状況を学び直すか、吟味せずに上へ回すかのどちらかを迫られます。このプロセスでの合意形成には数か月かかることもあります。

二つの数字を並べてみてください。ヘッドセットは約24時間、従来のエスカレーションを通じた合意形成は数か月です。同じものを測っているわけではありませんが、並べると幅が見えてきます。適切な相手に出された小さく明確な申請なら1日で動きます。文脈をはぎ取る階層をいくつも通らなければならない案件は、数か月止まることがあります。

しかも、この習慣はなくなっていません。組織はいまだに少額の支出にも上級者の承認を求めています。これは前の職場の一銀行の話ではありません。現在の制約であり、前述の例外の問題を助長しています。日常的な判断が連鎖を上らなければならないとき、人々は例外のルートを探します。連鎖はコストが高く、例外は速いからです。レガシーとは古い技術だけを指すのではありません。誰が何を決めてよいかというルールの中にも生きています。

20件のパイロット、すべてが緊急 #

例外が病気だとすれば、症状が最初に現れるのは優先順位付けです。グリプティス博士によれば、博士が関わる多くの組織には約20件のパイロットプロジェクトがあり、すべてが同じくらい重要だと扱われています。博士はこれを不十分な優先順位付けだと呼びました。

論理は簡単に追えます。すべてが等しく重要なら何も順位付けされず、順位は大声を上げる人、署名する人、エスカレーションする人によって暗黙のうちに決まります。これこそ例外がはびこる経路です。20の同等な優先事項があれば、障壁が同時に何か所にも現れ、誰かがそのいくつかを通すよう求められることは確実です。

博士は、変革プログラムが反復可能なものとして設計されることはまれだったため、優先順位付けは今やリーダーシップの問題だと位置づけました。これは慎重な主張であり、丁寧に読む価値があります。リーダーが任された仕事に失敗していると言っているのではありません。仕事そのものが変わったと言っているのです。変革プログラムが一度限りなら、仕事の順序付けが緩くてもやっていけます。変化が継続するなら、順序付けはリーダーが何度も繰り返し行うべきものになり、プログラムはそのために作られていませんでした。

創業者や技術系の読者にとって、ここは最も応用しやすい部分です。20件のパイロットからなるポートフォリオは活力のように見えます。この説明に従えば、それはむしろ、まだ誰も選んでいないことを示している場合が多いのです。そのうち19件にノーと言う決断はリーダーシップの行為であり、拒否する権限を持たないプロジェクト管理室に委ねることはできません。

AIは独自の時刻表でやって来る #

これまで述べたことは、AIによっていっそう鋭くなります。AIは根底にある習慣を変えずに、ペースだけを変えるからです。グリプティス博士は、AIは仕事の加速に役立つが、すべての答えを与えてくれるわけではないと述べました。AIは有用なアクセラレーターです。何を直すべきかを決めることの代わりにはなりません。

博士はあるアプローチについて特に率直でした。単に問題に「AIを向ける」という考えを、博士は最悪の考えだと呼びました。その理由は、これまでの論点から導かれます。解消されない例外、サイロ化したデータ、不明確な責任を抱える組織が、新しいツールを向けるだけでそれらを解決できることはありません。ツールは混乱をそのまま引き継ぎます。

博士はまた、組織が新しさを見誤る様子も説明しました。組織は、ある技術が自分たちにとって新しいというだけで、世界にとっても新しいかのように振る舞いがちです。そして、自分たちが取り組む準備ができた時点で、技術の進化が止まると思い込むこともあります。止まりません。

博士の2024年の話は、この両面を示しています。その年のAIをめぐる活動の急増は、創造性と自律をもたらしました。驚きももたらしました。ベンダーがすでに10年の歴史を持っていると知って驚いた企業もありました。AIそのものが数十年の歴史を持ち、今も進化していることに驚いた企業もありました。驚きの対象は技術の古さではなく、企業自身の認識でした。

博士が語った2009年のエピソードにも、同じ構図があります。当時、あるCEOが博士に、引退する前にビットコインについて学ぶ必要があるかと尋ねました。この質問は、技術に関する意思決定を自分の在任期間の後まで先送りできることを前提としていました。今の博士の見方はその逆です。今日の技術に関する意思決定は、多くの場合、現在の意思決定者の在任中に結果が出ます。引退という時間軸は、もはや誰も守ってくれません。

こうした意思決定を取り巻く環境もまた定まっていません。AIは多くの標準、統制、共通理解よりも速く進んでいます。リーダーは、技術に関する意思決定が確立した規制の枠組みや完成した技術とともにやって来るとは想定できません。両方を待つのは、引き金が永遠に引かれない計画です。

落ち着いて、しかし遅れずに #

こうした状況に対する博士の処方箋には二つの面があります。組織に必要なのはパニックではなく落ち着きです。博士の助言は、安全に、節度をもって、慎重に、ただし遅れずに、というものでした。

これを妥協と読むのは簡単ですが、二つの失敗パターンの両方に対する制約として読むほうがうまく機能します。パニックは、同等の20件のパイロットと承認済みの例外を生みます。遅さは、技術が待ってくれるという思い込みを生みます。博士はそのどちらも退けます。博士が描く姿勢は、ペースが安定し、統制が整い、それでも仕事が前に進む状態です。

業界が25年間準備してきたという主張が意味を持つのも、ここです。博士の話では、準備は気を緩める理由ではありません。落ち着きが可能である理由です。評価はBマイナスだったとしても、業界は四半世紀にわたってこの仕事をこなし、そこから何かを学んできました。

地味な土台 #

グリプティス博士はビジョンで話を締めくくりませんでした。博士が挙げたのは、本人の言葉で言えば地味で欠かせない土台であり、その第一は進化のための戦略です。理由は単純です。どの技術コンポーネントも、どのパートナーも永遠には続きません。永続を前提とした戦略は、次の驚きに向けた戦略にすぎません。

第二は良質なデータです。データの品質、データの責任、サイロ化した構造は、いまだ解決されていないレガシーの問題です。これは、レガシーとは古い技術だけを指すのではないという博士の発言とそのまま重なります。データセットの責任が不明確なこともレガシーです。少額の購入を上級の承認者に回すルールもそうです。どちらも、古いシステムの資産台帳には現れません。

博士の議論の第三の部分は、これらの土台が支えなければならない世界のかたちに関わるものです。世界はリアルタイムになりつつあり、組織はその現実に向けた堅牢さを築かなければなりません。博士は、堅牢さと俊敏さはもはやトレードオフではないと付け加えました。長年、堅実な選択肢と俊敏な選択肢はライバルとして扱われ、規制下の金融機関の内部では通常、堅実なほうが勝ってきました。博士の主張は、リアルタイムの世界は両方を同時に求めるため、もはやその選択をする必要はないというものです。

もう一つの観察は、変化の兆しを示しています。金融サービス企業、特に保険会社は、自社の計画や取り組み方について、パートナーをよりオープンな対話に招き入れるようになっています。これは進化のための戦略の論理に合っています。永遠には続かないパートナーでも、何が来るかを知っていれば、計画に組み込みやすいからです。これは例外が減っていることの証明にはなりませんし、出典もそうは述べていません。それでも、企業がこの問題を率直に語る意思を持っている兆しではあります。

Oracle Financial Services Summitの壇上に座る5人のパネリスト。左から2人目がレダ・グリプティス博士で、モデレーターのOracleのマーク・ダンリービー氏の名前がスクリーンに表示されている — 依存と複雑さをテーマにしたサミットのパネル（KPMG提供）で壇上に座るグリプティス博士（左から2人目）。モデレーターはOracleのSVP, Financial Services Industry、マーク・ダンリービー氏。

例外を廃止するには何が必要か #

最も目を引く数字に戻りましょう。25年間で停止は2回です。この割合が少しでも一般的なものであるなら、業界の課題は次の機能を作ることではなく、次の機能が何を置き換えるかを決めることです。ここでの他のすべての議論は、この点にかかっています。例外を返済できるのは誰かが修正に責任を持つ場合だけであり、レイヤーを減らせるのは誰かが一つを停止する意思を持つ場合だけです。

この議論が残す未解決の問いは実務的なものです。モダナイゼーションに終わりはないと受け入れたリーダーも、どの例外を最初に閉じるか、20件のパイロットのうちどれを止めるかは決めなければなりません。グリプティス博士は枠組み、評価、三つの選択肢を示しますが、二つ目の選択肢、つまり先にプロセスを変えることが、三つ目をどれほどの頻度で置き換えうるかを測定したとは主張していません。博士はそれをめったに見ていません。意思決定が一人の在任期間内に結果を出す、AIで加速する10年間にそれが変わるかどうかこそ、注視する価値があります。

よくある質問 #

グリプティス博士が説明したモダナイゼーションのパラドックスとは何ですか？ 組織はリスクを下げ、将来の競争力を高めるためにモダナイゼーションの意思決定を行いますが、同じ意思決定がリスクプロファイルを変え、業務をより複雑にすることもあります。モダナイゼーションは単純化するはずでしたが、外部環境がどれほど複雑になるかを組織が予見できなかったため、かえって物事を複雑にすることが多かったのです。

なぜ博士はモダナイゼーションを最終状態ではないと言うのですか？ プロジェクトは終わるかもしれませんが、組織が永続的に「モダン」になることはありません。チームは20〜25年をこの仕事に費やしてきましたが、課題の数は増え続け、新しい機能は古い機能を置き換えるのではなくその上に重ねられています。博士は、25年間で何かを停止したのは2回だけだと述べました。

例外はどのようにして運用モデルになるのですか？ ポリシーやプロセスが取り組みを妨げるとき、選択肢は三つあります。取り組みをやめる、先にプロセスを変える、あるいは一度限りの回避策、リスク受容、上級幹部が後ろ盾となる例外を使う、の三つです。博士は二つ目が行われるのをめったに見たことがなく、三つ目はよくあることです。例外はたいてい忘れられ、そのまま前例になります。

博士はAIについてリーダーに何を助言しましたか？ 安全に、節度をもって、慎重に、ただし遅れずに、ということです。博士は単に問題に「AIを向ける」ことを最悪の考えだと呼び、組織に必要なのはパニックではなく落ち着きだと述べ、リーダーは確立した規制の枠組みも完成した技術も前提にできないと警告しました。

博士が地味で欠かせないと呼んだ土台は何ですか？ どの技術コンポーネントもパートナーも永遠には続かないことを踏まえた進化のための戦略、変化のペースを支えられるツールと運用能力、組織のペースに合うパートナー、品質・責任・サイロがいまだ解決されていないレガシーの問題であることを踏まえた良質なデータ、そして少額の支出を上級者の承認に回すのをやめる反復可能なプロセスです。

参考文献 #

Glyptis, L., (2026). The Modernisation Paradox in Financial Services. Oracle Financial Services Summitでの基調講演、ロンドン、2026年10月20日。Oracle Financial Services ⧉. Oracle.
Glyptis, L., (2023). Bankers Like Us: Dispatches from an Industry in Transition ⧉. Routledge.
Glyptis, L., (2026). コラム「#LedaWrites」アーカイブ ⧉. 11:FS.

最終確認日 2026-10-24.

この記事を転載

モダナイゼーションに終わりはなく、積み上がるのは例外です — Sebastien Rousseau

ロンドンでレダ・グリプティス博士は、モダナイゼーションに終わりはないと論じました。金融機関は数十年分の例外に向き合い、AIには安全かつ慎重に、しかし遅れずに取り組むべきだとしています。

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モダナイゼーションに終わりはなく、積み上がるのは例外です — Sebastien Rousseau

ロンドンでレダ・グリプティス博士は、モダナイゼーションに終わりはないと論じました。金融機関は数十年分の例外に向き合い、AIには安全かつ慎重に、しかし遅れずに取り組むべきだとしています。

Originally published at https://sebastienrousseau.com/ja/2026-10-24-modernization-ni-owari-wa-naku-tsumiagaru/ by Sebastien Rousseau.
Licensed under CC-BY-4.0.

SEBASTIEN ROUSSEAU FOUNDER · ENGINEER