A modernizáció sosem ér véget, a kivételek halmozódnak

A pénzügyi szolgáltatások 20–25 éve úgy kezelik a modernizációt, mint egy befejezési dátummal rendelkező projektet. Az Oracle Financial Services Summit londoni megnyitóján dr. Leda Glyptis azt állította, hogy az ágazat gyenge pontja a kivételek felhalmozódása, és a mesterséges intelligencia erre a halmazra rakódik rá, ahelyett hogy felváltaná.

Vezetői összefoglaló

A modernizációs döntések csökkentik a kockázatot és javítják a jövőbeli versenyképességet, ugyanezek a döntések azonban megváltoztatják a kockázati profilokat, és bonyolultabbá tehetik a működést.

Az új képességek a régiekre épülnek rá ahelyett, hogy felváltanák őket; dr. Glyptis szerint ez a minta 1950 óta érvényes. 25 év alatt mindössze kétszer kapcsolt le valamit.

Amikor egy szabályzat megakaszt egy kezdeményezést, az egyszeri kivétel gyakori, a folyamat előzetes megváltoztatása ritkán látható, a kivétel pedig precedenssé válik.

Egy megbeszélésenként 180 dolláros headsetre beadott kérelem megmutatja, hogyan veszítenek a jóváhagyási láncok kontextust minden szinten. A jóváhagyási folyamat valószínűleg jóval többe került a banknak, mint maga a headset.

Az MI felgyorsíthatja a munkát, de nem ad meg minden választ. A vezetők ne várjanak sem kiforrott szabályozási keretet, sem kész technológiát.

Az alapok unalmasak és nélkülözhetetlenek: egy fejlődési stratégia, jó adatok és egy mód arra, hogy egy valós idejű világban egyszerre legyünk robusztusak és agilisek.

A pénzügyi szolgáltatások legtöbb technológiai programja azzal az ígérettel indul, hogy ezúttal csökkenni fog a komplexitás. Dr. Glyptis érvelése szerint ezt az ígéretet egy nemzedék óta teszik, és többnyire nem tartották be. A csapatok 20–25 évet fordítottak erre a munkára, a kihívások száma mégis tovább nő. Ha az erőfeszítés önmagában megoldaná a problémát, az mára már összezsugorodott volna.

Dr. Leda Glyptis volt a házigazdája az Oracle Financial Services Summitnak Londonban, 2026. október 20-án, és ő nyitotta meg a rendezvény MI-ről, üzleti modernizációról, ellenállóképességről és bizalomról szóló szekcióját. Házigazdaként három, egymáshoz kapcsolódó prioritást vázolt fel, amelyek elmondása szerint következetesen előkerülnek az Oracle ügyfélbeszélgetéseiben: az MI bevitele az alapvető működésbe mérhető üzleti hatással, a modernizáció a gyors technológiai változással lépést tartva, valamint az ellenállóképesség és a bizalom megőrzése. Az Oracle szerepét úgy írták le, mint az ügyfelek üzletét alátámasztó biztonságos, skálázható rendszerek biztosítását. Megköszönte az Accenture-nek és a KPMG-nek az Oracle-lel folytatott globális, valamint egyesült királyságbeli és írországi partnerségét, és elmagyarázta, hogy a napot kérdések, előadók, panelbeszélgetések, szekcióülések és az Oracle munkatársaival folytatott közvetlen beszélgetések köré építették. Saját nyitóelőadása azonban kevésbé volt termékbemutató, mint inkább diagnózis.

Az Oracle Financial Services Summit felirata a helyszín bárpultja felett, az Oracle logójával és a szponzorok, az Accenture és a KPMG logójával — Az Oracle Financial Services Summit, London, 2026. október 20., az Accenture és a KPMG támogatásával.

Központi üzenete egyenes volt. A pénzügyi szolgáltatások vezetőinek abba kell hagyniuk, hogy a modernizációt véges programként kezeljék, és foglalkozniuk kell azzal a felhalmozott komplexitással, amelyet évtizedeknyi kivétel teremtett. Érvelésének többi része ebből a mondatból következik, és ez a cikk is.

Címdia The Modernisation Paradox, Leda Glyptis PhD felirattal, egy izzó hálózatként megrajzolt emberi fej illusztrációján — Dr. Glyptis nyitóelőadásának címdiája.

Egy folyton odébb kerülő célvonal #

A modernizáció megszokott történetének van előtte és utána része. Egy platformot lecserélnek, egy migráció lezárul, egy irányítóbizottság lezárja a programot. Dr. Glyptis elutasítja ezt az „utána” részt. A modernizáció szerinte nem végállapot. A projektek véget érhetnek, de a szervezetek nem válnak tartósan „modernné”.

Ez szőrszálhasogatásnak hangzik, amíg meg nem nézzük, mit tesznek valójában a szervezetek, amikor a modernizáció mellett döntenek. Azért lépnek, hogy csökkentsék a kockázatot és javítsák jövőbeli versenyképességüket. Ezek észszerű célok. Ugyanezek a döntések azonban a kockázati profilokat is megváltoztatják, és bonyolultabbá tehetik a működést. Az a lépés, amely az egyik kockázatot csökkenti, egy másikat hozhat be, az új elrendezést pedig üzemeltetni, finanszírozni és valakinek el is kell magyarázni.

A minta szó szerinti értelemben csapda. Az a vezető, aki hiszi, hogy a program véget ér, a végre tervez. Az a vezető, aki elfogadja, hogy nem ér véget, a folytonosságra tervez, és ez megváltoztatja a költségvetéseket, az irányítást és a siker mérésének módját. Az elsőt újra és újra meglepetés éri. A második legalább felkészült lehet.

Arra is van egyszerű magyarázat, miért maradt el oly gyakran az egyszerűsödés. A modernizációnak egyszerűsítenie kellett volna, de gyakran bonyolultabbá tette az életet, mert a szervezetek nem láthatták előre, mennyire összetetté válik a külső környezet. Ez nem a rossz mérnöki munka vádja. A tervek észszerűek voltak, a környezet viszont túlhaladt rajtuk.

Egy B mínusz és két lekapcsolás #

Dr. Glyptis az elmúlt 25 évre B mínusz osztályzatot adott az ágazatnak. Hasznos osztályzat, mert elutasítja a megnyugtatást és a kétségbeesést is. A B mínusz nem bukás. De nem is az, amit bárki remélne negyedszázadnyi kitartó erőfeszítés után.

Hozzátett egy számot, amely érthetőbbé teszi az osztályzatot: 25 év alatt mindössze kétszer kapcsolt le valamit. Gondolja végig, mit jelent ez egy működő architektúra számára. Ha a rendszereket, folyamatokat és kontrollokat szinte soha nem vezetik ki, minden új elem hozzáadódik az egészhez. Semmi sem távozik.

Ez közvetlenül kapcsolódik ahhoz az állításához, hogy az új képességek a régiekre épülnek rá ahelyett, hogy felváltanák őket, és hogy ez a minta 1950 óta fennáll. Az ágazat szokása nem a felhőkorszak vagy az alkalmazások korszakának friss hibája. Elmondása szerint régebbi, mint azoknak az embereknek a többsége, akik ma megpróbálják kezelni.

A rétegzésnek megvan a maga logikája. Hozzáadni biztonságosabb, mint elvenni, az elvételhez pedig az kell, hogy valaki vállalja a következményeket. A költség azonban halmozódik. Minden rétegnek együtt kell élnie az alatta lévőkkel, és mindegyik saját feltételezéseket hordoz az adatokról, a hozzáférésről és a jóváhagyásokról. Hetvenegynéhány év után a rétegek közötti kölcsönhatások jelentik a modernizációs munka valódi tárgyát.

A B mínusz különösen áll egy másik kijelentése mellett: az ágazat 25 éve készül erre a pillanatra. Együtt olvasva a két mondat azt mondja, hogy a felkészülés valódi volt, az eredmények pedig részlegesek. Azt is állította, hogy a bejáratott intézmények sikeresebben alkalmazkodtak, mint ahogy azt gyakran elismerik. Ezt az állítást óvatosan kell kezelni, mert általa képviselt álláspont, nem mért eredmény. Az osztályzathoz viszont illik. Egy ágazat alkalmazkodhat jobban, mint amennyit beismer, és közben mégis cipelheti a soha fel nem számolt kivételek káros terhét.

Hogyan lesz az egyszeriből szabály #

Dr. Glyptis érvelésének leghasznosabb része annak leírása, mi történik, amikor egy szabályzat vagy folyamat megakaszt egy kezdeményezést. Három gyakorlati lehetőséget írt le. Nem megvalósítani a kezdeményezést. Előbb megváltoztatni a folyamatot. Vagy egyszeri megkerülő megoldáshoz, kockázatvállaláshoz vagy felsővezetői támogatással megadott kivételhez folyamodni.

Az első lehetőség ritkán vonzó, mert valaki valamilyen okból akarta a kezdeményezést. A második az, amely valóban csökkentené a komplexitást, mert magát az akadályt javítja ki. Azt mondta, ritkán látta ezt megtörténni. A harmadik gyakori.

A kár az ezt követő mechanizmusban halmozódik. A szervezetek néha visszatérnek, hogy kijavítsák a folyamatot. Gyakrabban a kivételt elfelejtik. Alapértelmezésként precedenssé válik, és amikor ugyanaz az akadály ismét felbukkan, újabb kivételt adnak.

Járja végig lassan ezt a sorrendet, mert ez hajtja az egész problémát. A kivételt jogos okból adják meg, időnyomás alatt, olyasvalaki, aki elég magas beosztású ahhoz, hogy aláírja. A javítást senki sem ütemezi be. A következő csapat ugyanabba az akadályba ütközik, rájön, hogy az első csapat átjutott, és hivatkozik a korábbi esetre. A megkerülő megoldásból útvonal lett. Mivel minden egyes kivétel önmagában észszerű volt, soha senki nem döntött úgy, hogy olyan rendszert épít, amely kivételekre épül.

Ezt érti a kivételek évtizedeinek felhalmozott komplexitásán. A kifejezés valami konkrétat jelöl: a megoldatlan döntések készletét, amelyek mindegyikét azért hozták meg, hogy a munka haladjon. Azt is megmagyarázza, miért a kivételek felhalmozódása a pénzügyi szolgáltatások gyenge pontja. Az ágazatnak nem hiányoznak a módszerei arra, hogy elintézze a dolgokat. Arra hiányoznak a módszerei, hogy abbahagyja ugyanannak az esetlen módnak az alkalmazását.

A gyakorlati következmény egy vezető számára kényelmetlen. A kivétel megadása határozottságnak tűnik. E leírás szerint a folyamat kijavítását célzó utómunka nélküli határozottság pontosan az, amitől a komplexitás megsokszorozódik. Egy szponzor próbája nem az, hogy egyszer el tud-e hárítani egy akadályt, hanem az, hogy legközelebb is ott lesz-e még az akadály.

A 180 dolláros headset #

Dr. Glyptis egy kis történettel tette kézzelfoghatóvá a gondolatot. Egy korábbi senior director pozíciójában nagyjából 50 000 dolláros szerződéseket írhatott alá. Egy headsetre beadott kérelmet, amely megbeszélésenként 180 dollárba került, egy felsővezető nagyjából 24 óra alatt jóváhagyott.

Huszonnégy óra gyorsnak hangzik, és önmagában az is. A lényeg abban rejlik, mit emésztett fel valószínűleg a kérelem körüli folyamat. Kellő fenntartással megfogalmazott véleménye szerint a jóváhagyási folyamat valószínűleg jóval többe került a banknak, mint a headset. Egy 180 dolláros tétel számtana szemben azok idejével, akik a kérelemmel foglalkoztak, nem az ő javára dől el, és soha senkinek a javára nem dől el.

A szerkezeti probléma az eszkaláció működésében rejlik. A hagyományos láncban minden szint kontextust veszít. Egy kérelem, amelynek kiindulópontján nyilvánvalóan volt értelme, összefoglaló összefoglalójaként érkezik a csúcsra. Minden közbülső személynek vagy újra meg kell ismernie a helyzetet, vagy vizsgálat nélkül kell továbbadnia. Az egyeztetés egy ilyen folyamatban hónapokig tarthat.

Tegye egymás mellé a két számot: nagyjából 24 óra a headsetre, és hónapok egy hagyományos eszkalációs egyeztetésre. Nem ugyanazt mérik, de együtt egy szórást mutatnak. Egy kicsi, világos kérelem a megfelelő embernél egy nap alatt haladhat. Egy ügy, amelynek szinteken kell átjutnia, és amelyet minden szint megfoszt egy kis kontextustól, hónapokra elakadhat.

És a szokás nem tűnt el. A szervezetek még mindig magas szintű jóváhagyást követelnek meg apró kiadásokhoz. Ez nem egy korábbi munkahely egyetlen bankjának története. Jelenlegi korlát, és táplálja a fent leírt kivételproblémát. Amikor a hétköznapi döntéseknek egy láncon kell felkapaszkodniuk, az emberek a kivétel útját keresik, mert a lánc drága, a kivétel pedig gyors. Az örökség nem csak régi technológia. Azokban a szabályokban is él, amelyek megmondják, ki miről dönthet.

Húsz pilot, mind sürgős #

Ha a kivételek a betegség, a priorizálás az a terület, ahol a tünetek elsőként jelentkeznek. Dr. Glyptis elmondta, hogy sok szervezetnek, amellyel dolgozik, nagyjából 20 kísérleti projektje van, és mindegyiket egyformán fontosnak tekintik. Ezt elégtelen priorizálásnak nevezte.

A logika könnyen követhető. Ha minden egyformán fontos, semmi sincs rangsorolva, és a rangsort hallgatólagosan az határozza meg, aki kiabál, aláír vagy eszkalál. Pontosan ezen az úton virágzik a kivétel. Húsz egyenrangú prioritás garantálja, hogy egyszerre több helyen jelennek meg akadályok, és hogy valakit megkérnek, engedjen át közülük néhányat.

A priorizálást mára vezetési problémaként mutatta be, mert a változásmenedzsment-programokat ritkán tervezték megismételhetőre. Ez gondos állítás, és érdemes figyelmesen olvasni. Nem azt mondja, hogy a vezetők kudarcot vallanak egy rájuk bízott feladatban. Azt mondja, hogy a feladat megváltozott. Ha egy változási program egyszeri, a munka laza sorrendjével is túl lehet élni. Ha a változás folyamatos, a sorrend meghatározásának olyasminek kell lennie, amit a vezetők újra és újra elvégeznek, a programokat pedig nem erre építették.

Alapítók és technikai olvasók számára ez a legkönnyebben átültethető rész. Egy 20 pilotból álló portfólió energiának tűnik. E leírás szerint gyakrabban azt jelzi, hogy még senki sem választott. A döntés, hogy tizenkilencre nemet mondjunk, vezetői aktus, és nem delegálható egy olyan projektirodára, amelynek nincs hatásköre elutasítani.

Az MI saját menetrend szerint érkezik #

A fentiek mind kiéleződnek az MI-vel, mert az MI a tempót változtatja meg anélkül, hogy a mögöttes szokásokat megváltoztatná. Dr. Glyptis szerint az MI segíthet felgyorsítani a munkát, de nem ad meg minden választ. Hasznos gyorsító. Nem helyettesíti annak eldöntését, mit kell kijavítani.

Egy megközelítésről különösen egyenesen beszélt. Azt az ötletet, hogy az MI-t egyszerűen „a problémákra irányítsuk”, borzalmas ötletnek nevezte. Az indoklás korábbi pontjaiból következik: egy szervezet, amelynek problémái között ott vannak a soha fel nem számolt kivételek, a silókba zárt adatok és a tisztázatlan felelősség, nem fogja ezeket megoldani azzal, hogy egy új eszközt irányít rájuk. Az eszköz örökli a rendetlenséget.

Azt is leírta, hogyan ítélik meg rosszul a szervezetek az újdonságot. Gyakran úgy viselkednek, mintha egy technológia a világ számára új volna, csak mert számukra új. És feltételezhetik, hogy a technológia leáll a fejlődéssel, amint ők készen állnak foglalkozni vele. Nem fog leállni.

A 2024-ről szóló beszámolója mindkét oldalt megmutatja. Az MI körüli aktivitás abban az évben tapasztalt megugrása kreativitást és felhatalmazást hozott. Meglepetéseket is hozott. Néhány cég meglepődve fedezte fel, hogy a szállítók már 10 évesek. Mások azon lepődtek meg, hogy maga az MI évtizedek óta létezik, és még mindig fejlődik. A meglepetés a cégek tájékozottságáról szólt, nem a technológia koráról.

Párhuzamot kínál egy történet, amelyet 2009-ről mesélt. Egy CEO akkor azt kérdezte tőle, meg kell-e ismerkednie a Bitcoinnal, mielőtt nyugdíjba vonul. A kérdés azt feltételezte, hogy egy technológiai döntést el lehet halasztani a saját hivatali időn túlra. Mai megfigyelése ennek ellenkezője: a mai technológiai döntések gyakran a most döntést hozó vezető hivatali ideje alatt fognak kifutni. A nyugdíj horizontja már senkit sem véd meg.

A döntések környezete sem állapodott meg. Az MI gyorsabban halad, mint sok szabvány, kontroll és közös értelmezés. A vezetők nem feltételezhetik, hogy a technológiai döntések kiforrott szabályozási kerettel vagy kész technológiával együtt érkeznek. Mindkettőre várni olyan terv, amelynek indítójele soha nem érkezik meg.

Nyugodtan, de nem lassan #

Mindezzel szemben receptjének két oldala van. A szervezeteknek nyugalomra van szükségük, nem pánikra. Tanácsa az volt: legyünk biztonságosak, megfontoltak és óvatosak, de ne lassúak.

Könnyű ezt kompromisszumként olvasni, de jobban működik mindkét kudarcmód korlátozásaként. A pánik szüli a 20 egyenrangú pilotot és az aláírt kivételeket. A lassúság szüli azt a feltételezést, hogy a technológia megvár. Ő mindkettőt elutasítja. Az általa leírt hozzáállás olyan, amelyben a tempó egyenletes, a kontrollok a helyükön vannak, és a munka mégis halad.

Itt kap súlyt az az állítás is, hogy az ágazat 25 éve készül. A felkészülés az ő olvasatában nem ok a lazításra. Ez az oka annak, hogy a nyugalom lehetséges: az ágazat negyedszázadnyi ilyen munkát tudhat maga mögött, és tanult belőle valamit, még ha az osztályzat B mínusz volt is.

Az unalmas alapok #

Dr. Glyptis nem egy vízióval zárt. Olyan alapokat nevezett meg, amelyek az ő szavaival unalmasak és nélkülözhetetlenek, és az első egy fejlődési stratégia. Az ok egyszerű: egyetlen technológiai komponens és egyetlen partner sem tart örökké. Az a stratégia, amely állandóságot feltételez, a következő meglepetésre szóló stratégia.

A második a jó adat. Az adatminőség, az adatokért viselt felelősség és a silós struktúrák továbbra is megoldatlan örökségi kérdések. Ez közvetlenül kapcsolódik ahhoz a kijelentéséhez, hogy az örökség nem csak régi technológia. Egy adatkészlet tisztázatlan felelőse is örökség. Ahogy az a szabály is, amely egy apró beszerzést egy magas rangú jóváhagyóhoz küld. Egyik sem jelenik meg a régi rendszerek eszköznyilvántartásában.

Érvelésének harmadik része azt a világot érinti, amelyet ezeknek az alapoknak el kell bírniuk. A világ valós idejűvé válik, és a szervezeteknek erre a valóságra kell robusztusságot építeniük. Hozzátette, hogy a robusztusság és az agilitás már nem egymás rovására megy. Éveken át a robusztus és az agilis lehetőséget riválisként kezelték, és egy szabályozott intézményen belül általában a robusztus nyert. Tézise szerint ezt a választást már nem kell meghozni, mert egy valós idejű világ egyszerre követeli meg mindkettőt.

Még egy megfigyelés mozgásra utal. A pénzügyi szolgáltató cégek, különösen a biztosítók, egyre gyakrabban vonják be partnereiket nyíltabb beszélgetésekbe terveikről és megközelítéseikről. Ez illeszkedik egy fejlődési stratégia logikájához, hiszen egy olyan partnerrel, amely nem marad örökké, könnyebb tervezni, ha tudja, mi következik. Ez nem bizonyítja, hogy a kivételek fogynak, és a forrásban sem áll ilyesmi. De jele annak, hogy a cégek hajlandók nyíltan beszélni a problémáról.

Öt panelista ül az Oracle Financial Services Summit színpadán, balról a második dr. Leda Glyptis, a képernyőn a moderátor, az Oracle-től érkezett Mark Dunleavy neve látható — Dr. Glyptis (balról a második) a színpadon a csúcstalálkozó KPMG által támogatott, függőségről és komplexitásról szóló paneljén, amelyet Mark Dunleavy, az Oracle SVP, Financial Services Industry vezetője moderált.

Mi kellene egy kivétel felszámolásához #

Térjünk vissza a legfeltűnőbb számhoz: két lekapcsolás 25 év alatt. Ha ez az arány csak kicsit is jellemző, az ágazat kihívása nem a következő képesség felépítése, hanem annak eldöntése, mit fog a következő képesség felváltani. Minden más érv ezen múlik. A kivételeket csak akkor lehet törleszteni, ha valaki magára vállalja a javítást, és a rétegeket csak akkor lehet csökkenteni, ha valaki hajlandó lekapcsolni egyet.

A nyitott kérdés, amelyet az érvelés hagy maga után, gyakorlati. Egy vezetőnek, aki elfogadja, hogy a modernizáció sosem ér véget, még mindig el kell döntenie, melyik kivételt zárja le elsőként, és a 20 pilot közül melyiket állítja le. Dr. Glyptis kínálja a keretet, az osztályzatot és a három lehetőséget, de nem állítja, hogy megmérte volna, milyen gyakran válthatná fel a második lehetőség, vagyis a folyamat előzetes megváltoztatása, a harmadikat. Ritkán látta. Hogy ez megváltozik-e egy MI által felgyorsított évtizedben, amikor a döntések egyetlen hivatali időn belül futnak ki, azt érdemes figyelni.

Gyakran ismételt kérdések #

Mi a modernizáció paradoxona, amelyet dr. Glyptis leírt? A szervezetek azért hoznak modernizációs döntéseket, hogy csökkentsék a kockázatot és javítsák jövőbeli versenyképességüket, ugyanezek a döntések azonban a kockázati profilokat is megváltoztatják, és bonyolultabbá tehetik a működést. A modernizációnak egyszerűsítenie kellett volna, és gyakran bonyolultabbá tette az életet, mert a szervezetek nem láthatták előre, mennyire összetetté válik a külső környezet.

Miért mondja, hogy a modernizáció nem végállapot? A projektek véget érhetnek, de a szervezetek nem válnak tartósan „modernné”. A csapatok 20–25 évet fordítottak erre a munkára, a kihívások száma mégis tovább nő, az új képességek pedig a régiekre épülnek rá ahelyett, hogy felváltanák őket. Elmondta, hogy 25 év alatt mindössze kétszer kapcsolt le valamit.

Hogyan válnak a kivételek működési modellé? Amikor egy szabályzat vagy folyamat megakaszt egy kezdeményezést, három lehetőség van: nem megvalósítani a kezdeményezést, előbb megváltoztatni a folyamatot, vagy egyszeri megkerülő megoldáshoz, kockázatvállaláshoz, illetve felsővezetői támogatással megadott kivételhez folyamodni. A másodikat ritkán látta megtörténni; a harmadik gyakori. A kivételt általában elfelejtik, és alapértelmezésként precedenssé válik.

Mit tanácsolt a vezetőknek az MI-vel kapcsolatban? Hogy legyenek biztonságosak, megfontoltak és óvatosak, de ne lassúak. Borzalmas ötletnek nevezte, hogy az MI-t egyszerűen „a problémákra irányítsák”, azt mondta, hogy a szervezeteknek nyugalomra van szükségük pánik helyett, és figyelmeztetett, hogy a vezetők nem feltételezhetnek sem kiforrott szabályozási keretet, sem kész technológiát.

Mely alapokat nevezett unalmasnak és nélkülözhetetlennek? Egy fejlődési stratégiát, mert egyetlen technológiai komponens vagy partner sem tart örökké; olyan eszközöket és működési képességet, amelyek bírják a változás tempóját; a szervezet tempójához illő partnereket; jó adatokat, mivel a minőség, a felelősség és a silók továbbra is megoldatlan örökségi kérdések; és megismételhető folyamatokat, amelyek többé nem küldik az apró kiadásokat magas szintű jóváhagyásra.

Hivatkozások #

Glyptis, L., (2026). The Modernisation Paradox in Financial Services. Nyitóelőadás az Oracle Financial Services Summiton, London, 2026. október 20. Oracle Financial Services ⧉. Oracle.
Glyptis, L., (2023). Bankers Like Us: Dispatches from an Industry in Transition ⧉. Routledge.
Glyptis, L., (2026). A #LedaWrites rovat archívuma ⧉. 11:FS.

Utolsó felülvizsgálat 2026-10-24.

A cikk újraközlése

A modernizáció sosem ér véget, a kivételek halmozódnak — Sebastien Rousseau

Dr. Leda Glyptis Londonban: a modernizációnak nincs vége. A bankoknak fel kell számolniuk a kivételeket, és az MI-t megfontoltan, de nem lassan kell kezelniük.

Ez a cikk a következő licenc alatt áll: Creative Commons Attribution 4.0 International. Az újraközléshez a kanonikus URL forrásmegjelölése szükséges.

A modernizáció sosem ér véget, a kivételek halmozódnak — Sebastien Rousseau

Dr. Leda Glyptis Londonban: a modernizációnak nincs vége. A bankoknak fel kell számolniuk a kivételeket, és az MI-t megfontoltan, de nem lassan kell kezelniük.

Originally published at https://sebastienrousseau.com/hu/2026-10-24-modernizacio-sosem-er-veget-kivetelek-halmozodnak/ by Sebastien Rousseau.
Licensed under CC-BY-4.0.

SEBASTIEN ROUSSEAU FOUNDER · ENGINEER