La modernisation ne finit jamais, les exceptions s'empilent

Depuis 20 à 25 ans, les services financiers traitent la modernisation comme un projet doté d'une date de fin. En ouverture de l'Oracle Financial Services Summit à Londres, Dr Leda Glyptis a soutenu que le point faible du secteur est l'accumulation des exceptions, et que l'IA viendra s'y superposer plutôt que la remplacer.

Synthèse pour dirigeants

Les décisions de modernisation réduisent le risque et améliorent la compétitivité future, mais ces mêmes décisions modifient les profils de risque et peuvent rendre l'exploitation plus complexe.

Les nouvelles capacités s'empilent sur les anciennes au lieu de les remplacer, un schéma qui tient depuis 1950 selon Leda Glyptis. En 25 ans, elle n'a éteint un système que deux fois.

Quand une politique bloque une initiative, l'exception ponctuelle est courante, modifier d'abord le processus est rarement observé, et l'exception devient un précédent.

Une demande de casque à 180 dollars par réunion montre comment les chaînes d'approbation perdent du contexte à chaque niveau. Le processus d'approbation a probablement coûté à la banque bien plus que le casque.

L'IA peut accélérer le travail, mais elle n'apporte pas toutes les réponses. Les dirigeants ne doivent attendre ni un cadre réglementaire stabilisé ni une technologie achevée.

Les fondations sont ennuyeuses et essentielles : une stratégie d'évolution, des données de qualité et la capacité d'être à la fois robuste et agile dans un monde en temps réel.

La plupart des programmes technologiques des services financiers commencent par une promesse : cette fois, la complexité va baisser. L'argument de Leda Glyptis est que cette promesse est faite depuis une génération et qu'elle n'a, pour l'essentiel, pas été tenue. Les équipes ont consacré 20 à 25 ans à ce travail, et pourtant le nombre de défis ne cesse d'augmenter. Si l'effort suffisait à régler le problème, il aurait déjà diminué.

Dr Leda Glyptis a animé l'Oracle Financial Services Summit à Londres le 20 octobre 2026 et ouvert sa session consacrée à l'IA, à la modernisation des métiers, à la résilience et à la confiance. En tant qu'hôte, elle a présenté trois priorités liées qui, selon elle, reviennent constamment dans les échanges d'Oracle avec ses clients : intégrer l'IA au cœur des opérations avec un impact métier mesurable, se moderniser tout en suivant le rythme rapide de l'évolution technologique, et préserver la résilience et la confiance. Le rôle d'Oracle a été décrit comme celui d'un fournisseur des systèmes sécurisés et évolutifs sur lesquels reposent les activités de ses clients. Elle a remercié Accenture et KPMG pour leur partenariat avec Oracle, au niveau mondial comme au Royaume-Uni et en Irlande, et expliqué que la journée s'articulait autour de questions, d'intervenants, de tables rondes, de salles d'ateliers et d'échanges directs avec les équipes d'Oracle. Sa propre keynote, pourtant, relevait moins de la présentation commerciale que du diagnostic.

L'Oracle Financial Services Summit, Londres, 20 octobre 2026, avec le soutien d'Accenture et de KPMG.

Sa consigne centrale était sans détour. Les dirigeants des services financiers doivent cesser de traiter la modernisation comme un programme fini et s'attaquer à la complexité accumulée par des décennies d'exceptions. Le reste de son argument découle de cette phrase, et cet article aussi.

Diapositive de titre indiquant The Modernisation Paradox, Leda Glyptis PhD, sur l'illustration d'une tête humaine dessinée comme un réseau lumineux — La diapositive de titre de la keynote de Leda Glyptis.

Une ligne d'arrivée qui recule sans cesse #

Le récit habituel de la modernisation comporte un avant et un après. Une plateforme est remplacée, une migration s'achève, un comité de pilotage clôt le programme. Leda Glyptis rejette l'« après ». La modernisation, dit-elle, n'est pas un état final. Les projets peuvent se terminer, mais les organisations ne deviennent pas « modernes » une fois pour toutes.

Cela ressemble à une querelle de mots jusqu'à ce que l'on regarde ce que font réellement les organisations lorsqu'elles décident de se moderniser. Elles agissent pour réduire le risque et améliorer leur compétitivité future. Ce sont des objectifs raisonnables. Mais ces mêmes décisions modifient aussi les profils de risque et peuvent rendre l'exploitation plus complexe. La mesure qui réduit un risque peut en introduire un autre, et le nouveau dispositif doit être exploité, financé et expliqué à quelqu'un.

Ce schéma est un piège au sens propre. Le dirigeant qui croit que le programme prendra fin planifie la fin. Celui qui accepte qu'il ne finira pas planifie la continuité, ce qui change les budgets, la gouvernance et la manière de mesurer le succès. Le premier ne cesse d'être surpris. Le second est au moins préparé.

Il existe aussi une explication simple au fait que la simplification se soit si souvent fait attendre. La modernisation devait simplifier, mais elle a souvent compliqué la vie, parce que les organisations ne pouvaient pas prévoir à quel point l'environnement extérieur allait se complexifier. Ce n'est pas une accusation de mauvaise ingénierie. Les plans étaient raisonnables, et l'environnement les a dépassés.

Un B moins et deux extinctions #

Leda Glyptis a attribué au secteur un B moins pour les 25 dernières années. C'est une note utile, parce qu'elle refuse à la fois le confort et le désespoir. Un B moins n'est pas un échec. Ce n'est pas non plus ce que l'on espérerait après un quart de siècle d'efforts soutenus.

Elle a ajouté un chiffre qui éclaire cette note : en 25 ans, elle n'a éteint un système que deux fois. Mesurez ce que cela implique pour une architecture en exploitation. Si les systèmes, les processus et les contrôles ne sont presque jamais retirés, chaque nouvel élément s'ajoute au total. Rien ne sort.

Cela rejoint directement son affirmation selon laquelle les nouvelles capacités s'empilent sur les anciennes au lieu de les remplacer, et que ce schéma est en place depuis 1950. L'habitude du secteur n'est pas un travers récent de l'ère du cloud ou de celle des applications. Selon elle, elle est plus ancienne que la plupart des personnes qui tentent aujourd'hui de la gérer.

L'empilement a sa propre logique. Ajouter est plus sûr que retirer, et retirer exige que quelqu'un assume les conséquences. Mais le coût est cumulatif. Chaque couche doit coexister avec celles du dessous, et chacune porte ses propres hypothèses sur les données, les accès et les approbations. Après quelque soixante-dix ans, les interactions entre elles sont le véritable objet du travail de modernisation.

Le B moins cohabite étrangement avec une autre de ses déclarations : le secteur se prépare à ce moment depuis 25 ans. Lues ensemble, ces deux phrases disent que la préparation a été réelle et que les résultats ont été partiels. Elle a aussi soutenu que les établissements en place se sont mieux adaptés qu'ils ne le reconnaissent souvent. Cette affirmation appelle de la prudence, car c'est une thèse qu'elle a défendue et non un résultat mesuré. Mais elle s'accorde avec la note. Un secteur peut s'adapter mieux qu'il ne l'admet et porter malgré tout un lourd passif d'exceptions jamais résorbées.

Comment l'exception devient la règle #

La partie la plus utile de l'argument de Leda Glyptis est son récit de ce qui se passe quand une politique ou un processus bloque une initiative. Elle a décrit trois choix concrets. Renoncer à l'initiative. Modifier d'abord le processus. Ou recourir à un contournement ponctuel, à une acceptation du risque ou à une exception parrainée par un dirigeant.

La première option est rarement séduisante, car quelqu'un voulait l'initiative pour une raison. La deuxième est celle qui réduirait réellement la complexité, car elle corrige l'obstacle lui-même. Elle a dit l'avoir rarement vue se produire. La troisième est courante.

C'est dans le mécanisme qui suit que le dommage s'accumule. Les organisations reviennent parfois corriger le processus. Le plus souvent, l'exception est oubliée. Elle devient un précédent par défaut, et lorsque le même obstacle réapparaît, une nouvelle exception est accordée.

Reprenez cette séquence lentement, car c'est le moteur de tout le problème. Une exception est accordée pour une raison légitime, sous la pression du temps, par quelqu'un d'assez haut placé pour la signer. Personne ne planifie la réparation. L'équipe suivante se heurte au même obstacle, constate que la première est passée et invoque le cas antérieur. Le contournement est devenu un itinéraire. Comme chaque exception était raisonnable prise isolément, personne n'a jamais décidé de bâtir un système qui fonctionne sur elles.

Voilà ce qu'elle entend par la complexité accumulée de décennies d'exceptions. L'expression désigne une chose précise : le stock de décisions non résolues, chacune prise pour que le travail avance. Elle explique aussi pourquoi le point faible des services financiers est l'accumulation des exceptions. Le secteur ne manque pas de moyens pour faire avancer les choses. Il manque de moyens pour cesser de les faire avancer de la même manière bancale.

La conséquence pratique pour un dirigeant est inconfortable. Accorder l'exception donne une impression de décision. Selon cette analyse, la décision sans suivi pour corriger le processus est précisément ce qui fait croître la complexité. Le test d'un sponsor n'est pas sa capacité à lever un obstacle une fois, mais la question de savoir si l'obstacle est encore là la fois suivante.

Le casque à 180 dollars #

Leda Glyptis a rendu le propos concret avec une petite histoire. Dans un poste antérieur de senior director, elle pouvait signer des contrats d'environ 50 000 dollars. Une demande de casque, qui coûtait 180 dollars par réunion, a été approuvée par un dirigeant en 24 heures environ.

Vingt-quatre heures, cela paraît rapide, et pris isolément, ça l'est. L'enjeu réside dans ce que le processus entourant la demande a probablement consommé. Son avis, formulé avec la réserve qui s'impose, était que le processus d'approbation a probablement coûté à la banque bien plus que le casque. L'arithmétique d'un article à 180 dollars rapporté au temps des personnes qui ont traité la demande ne joue pas en sa faveur, et elle ne joue jamais en faveur de personne.

Le problème structurel tient au fonctionnement de l'escalade. Dans la chaîne traditionnelle, chaque niveau perd du contexte. Une demande parfaitement sensée à son point de départ arrive au sommet sous la forme d'un résumé de résumé. Chaque personne intermédiaire doit soit réapprendre la situation, soit la faire remonter sans l'examiner. L'alignement dans ce processus peut prendre des mois.

Mettez les deux chiffres côte à côte : environ 24 heures pour le casque, et des mois pour un alignement par l'escalade traditionnelle. Ils ne mesurent pas la même chose, mais ensemble ils montrent un écart. Une demande modeste et claire, adressée à la bonne personne, peut avancer en une journée. Un sujet qui doit traverser des niveaux, chacun le dépouillant de son contexte, peut rester bloqué des mois.

Et l'habitude n'a pas disparu. Les organisations exigent encore une approbation de haut niveau pour des dépenses mineures. Ce n'est pas l'histoire d'une banque issue d'un ancien emploi. C'est une limite actuelle, et elle alimente le problème des exceptions décrit plus haut. Quand des décisions ordinaires doivent gravir une chaîne, les gens cherchent la voie de l'exception, parce que la chaîne coûte cher et que l'exception est rapide. L'héritage n'est pas seulement une vieille technologie. Il se loge aussi dans les règles qui fixent qui peut décider de quoi.

Vingt pilotes, tous urgents #

Si les exceptions sont la maladie, la priorisation est l'endroit où les symptômes apparaissent en premier. Leda Glyptis a indiqué que beaucoup des organisations avec lesquelles elle travaille comptent une vingtaine de projets pilotes, tous jugés aussi importants les uns que les autres. Elle y voit une priorisation insuffisante.

La logique est facile à suivre. Si tout est également important, rien n'est classé, et le classement se fait implicitement au profit de celui qui crie, signe ou escalade. C'est exactement la voie par laquelle l'exception prospère. Vingt priorités égales garantissent que des obstacles apparaîtront à plusieurs endroits à la fois, et qu'on demandera à quelqu'un d'en laisser passer quelques-uns.

Elle a présenté la priorisation comme désormais un problème de leadership, parce que les programmes de transformation ont rarement été conçus pour être reproductibles. L'affirmation est mesurée et mérite une lecture attentive. Elle ne dit pas que les dirigeants échouent dans une tâche qui leur a été confiée. Elle dit que la tâche a changé. Quand un programme de transformation est ponctuel, on peut survivre avec un ordonnancement approximatif du travail. Quand le changement est continu, l'ordonnancement devient un acte que les dirigeants doivent répéter sans cesse, et les programmes n'ont pas été conçus pour cela.

Pour les fondateurs et les lecteurs techniques, c'est la partie la plus directement transposable. Un portefeuille de 20 pilotes donne une impression d'énergie. Selon cette analyse, il signale plus souvent que personne n'a encore choisi. Décider de dire non à dix-neuf d'entre eux est un acte de leadership, et il ne peut pas être délégué à un bureau de projets qui n'a aucune autorité pour refuser.

L'IA arrive avec son propre calendrier #

Tout ce qui précède s'aiguise avec l'IA, parce que l'IA change le rythme sans changer les habitudes de fond. Leda Glyptis a déclaré que l'IA peut aider à accélérer le travail, mais qu'elle n'apporte pas toutes les réponses. C'est un accélérateur utile. Ce n'est pas un substitut à la décision de ce qu'il faut corriger.

Elle a été particulièrement directe sur une approche. L'idée de simplement « pointer l'IA » vers les problèmes, elle l'a qualifiée d'idée terrible. Le raisonnement découle de ses points précédents : une organisation dont les problèmes incluent des exceptions jamais résorbées, des données cloisonnées et une responsabilité floue ne les verra pas résolus en braquant un nouvel outil sur eux. L'outil hérite du désordre.

Elle a aussi décrit la manière dont les organisations se méprennent sur la nouveauté. Elles se comportent souvent comme si une technologie était nouvelle pour le monde simplement parce qu'elle est nouvelle pour elles. Et elles peuvent supposer que la technologie cessera d'évoluer une fois qu'elles seront prêtes à s'y engager. Ce ne sera pas le cas.

Son récit de 2024 montre les deux faces de ce phénomène. La vague d'activité autour de l'IA cette année-là a apporté créativité et autonomie. Elle a aussi apporté des surprises. Certaines entreprises ont été surprises de découvrir que des fournisseurs existaient déjà depuis 10 ans. D'autres ont été surprises que l'IA elle-même ait des décennies d'existence et continue d'évoluer. La surprise portait sur le niveau d'information des entreprises plutôt que sur l'âge de la technologie.

On trouve un parallèle dans une histoire qu'elle a racontée à propos de 2009. Un CEO lui avait alors demandé s'il devait s'intéresser au Bitcoin avant de partir à la retraite. La question supposait qu'une décision technologique pouvait être reportée au-delà de son propre mandat. Son constat aujourd'hui est inverse : les décisions technologiques actuelles se joueront souvent pendant le mandat du décideur en poste. L'horizon de la retraite ne protège plus personne.

L'environnement de ces décisions est lui aussi instable. L'IA avance plus vite que bien des normes, des contrôles et des compréhensions partagées. Les dirigeants ne peuvent pas supposer que les décisions technologiques arriveront avec un cadre réglementaire stabilisé ou une technologie achevée. Attendre les deux est un plan dont le déclencheur n'arrive jamais.

Du calme, pas de la lenteur #

Face à cela, sa prescription a deux volets. Ce dont les organisations ont besoin, c'est de calme, pas de panique. Son conseil : être sûr, mesuré et prudent, mais pas lent.

On pourrait y lire un compromis, mais cela fonctionne mieux comme une contrainte posée sur les deux modes d'échec. La panique produit les 20 pilotes égaux et les exceptions validées. La lenteur produit l'hypothèse selon laquelle la technologie attendra. Elle rejette l'une et l'autre. La posture qu'elle décrit est celle d'un rythme régulier, de contrôles en place et d'un travail qui continue d'avancer.

C'est aussi là que compte l'affirmation selon laquelle le secteur se prépare depuis 25 ans. Dans son récit, la préparation n'est pas une raison de se relâcher. C'est la raison pour laquelle le calme est possible : le secteur a accompli un quart de siècle de ce travail et en a tiré des enseignements, même si la note était un B moins.

Les fondations ennuyeuses #

Leda Glyptis n'a pas conclu sur une vision. Elle a nommé des fondations qui sont, selon ses mots, ennuyeuses et essentielles, et la première est une stratégie d'évolution. La raison est simple : aucun composant technologique ni aucun partenaire ne dure éternellement. Une stratégie qui suppose la permanence est une stratégie pour la prochaine surprise.

La deuxième, ce sont des données de qualité. La qualité des données, la responsabilité sur ces données et les structures cloisonnées restent des problèmes hérités non résolus. Cela rejoint directement son affirmation selon laquelle l'héritage n'est pas seulement une vieille technologie. Une responsabilité floue sur un jeu de données relève de l'héritage. Une règle qui renvoie un achat mineur vers un approbateur de haut niveau aussi. Ni l'une ni l'autre n'apparaît dans un inventaire des systèmes anciens.

Le troisième volet de son propos concerne la forme du monde que ces fondations doivent porter. Le monde passe au temps réel, et les organisations doivent bâtir une robustesse adaptée à cette réalité. Elle a ajouté que robustesse et agilité ne sont plus un arbitrage. Pendant des années, l'option solide et l'option agile ont été traitées comme rivales, et la solide l'emportait généralement au sein d'un établissement réglementé. Sa thèse est que ce choix n'a plus à être fait, parce qu'un monde en temps réel exige les deux à la fois.

Une dernière observation signale un mouvement. Les entreprises de services financiers, en particulier les assureurs, associent de plus en plus leurs partenaires à des échanges plus ouverts sur leurs projets et leurs approches. Cela s'inscrit dans la logique d'une stratégie d'évolution, puisqu'un partenaire qui ne durera pas éternellement est plus facile à intégrer dans la planification lorsqu'il sait ce qui se prépare. Cela ne prouve pas que les exceptions diminuent, et rien dans la source ne le dit. Mais c'est le signe que les entreprises sont prêtes à parler ouvertement du problème.

Cinq intervenants assis sur scène à l'Oracle Financial Services Summit, avec Leda Glyptis deuxième en partant de la gauche et un écran indiquant le modérateur, Mark Dunleavy d'Oracle — Leda Glyptis (deuxième en partant de la gauche) sur scène lors de la table ronde du sommet consacrée à la dépendance et à la complexité, soutenue par KPMG et modérée par Mark Dunleavy, SVP, Financial Services Industry chez Oracle.

Ce qu'exigerait le retrait d'une exception #

Revenons au chiffre le plus frappant : deux extinctions en 25 ans. Si ce rythme est un tant soit peu représentatif, le défi du secteur n'est pas de construire la prochaine capacité, mais de décider ce que la prochaine capacité remplacera. Tous les autres arguments en dépendent. Les exceptions ne peuvent être soldées que si quelqu'un porte la réparation, et les couches ne peuvent être réduites que si quelqu'un accepte d'en éteindre une.

La question ouverte que laisse l'argument est pratique. Un dirigeant qui accepte que la modernisation ne s'achève jamais doit encore décider quelle exception fermer en premier, et lequel des 20 pilotes arrêter. Leda Glyptis apporte le cadre, la note et les trois choix, mais elle ne prétend pas avoir mesuré à quelle fréquence le deuxième choix, modifier d'abord le processus, pourrait remplacer le troisième. Elle l'a rarement vu. Que cela change au cours d'une décennie accélérée par l'IA, où les décisions se jouent au sein d'un seul mandat, voilà ce qui mérite d'être suivi.

Foire aux questions #

Quel est le paradoxe de la modernisation décrit par Leda Glyptis ? Les organisations prennent des décisions de modernisation pour réduire le risque et améliorer leur compétitivité future, mais ces mêmes décisions modifient aussi les profils de risque et peuvent rendre l'exploitation plus complexe. La modernisation devait simplifier et a souvent compliqué la vie, parce que les organisations ne pouvaient pas prévoir à quel point l'environnement extérieur allait se complexifier.

Pourquoi affirme-t-elle que la modernisation n'est pas un état final ? Les projets peuvent se terminer, mais les organisations ne deviennent pas « modernes » une fois pour toutes. Les équipes ont consacré 20 à 25 ans à ce travail, et pourtant le nombre de défis ne cesse d'augmenter, et les nouvelles capacités s'empilent sur les anciennes au lieu de les remplacer. Elle a indiqué n'avoir éteint un système que deux fois en 25 ans.

Comment les exceptions deviennent-elles le modèle opérationnel ? Quand une politique ou un processus bloque une initiative, trois choix existent : renoncer à l'initiative, modifier d'abord le processus, ou recourir à un contournement ponctuel, à une acceptation du risque ou à une exception parrainée par un dirigeant. Elle a rarement vu le deuxième se produire ; le troisième est courant. L'exception est généralement oubliée et devient un précédent par défaut.

Que conseille-t-elle aux dirigeants à propos de l'IA ? D'être sûrs, mesurés et prudents, mais pas lents. Elle a qualifié d'idée terrible le fait de simplement « pointer l'IA » vers les problèmes, a dit que les organisations ont besoin de calme plutôt que de panique, et a averti que les dirigeants ne peuvent compter ni sur un cadre réglementaire stabilisé ni sur une technologie achevée.

Quelles fondations a-t-elle qualifiées d'ennuyeuses et essentielles ? Une stratégie d'évolution, parce qu'aucun composant technologique ni aucun partenaire ne dure éternellement ; des outils et une capacité opérationnelle à même de soutenir le rythme du changement ; des partenaires qui suivent le rythme de l'organisation ; des données de qualité, puisque la qualité, la responsabilité et les silos restent des problèmes hérités non résolus ; et des processus reproductibles qui cessent de soumettre les dépenses mineures à une approbation de haut niveau.

Références #

Glyptis, L., (2026). The Modernisation Paradox in Financial Services. Keynote à l'Oracle Financial Services Summit, Londres, 20 octobre 2026. Oracle Financial Services ⧉. Oracle.
Glyptis, L., (2023). Bankers Like Us: Dispatches from an Industry in Transition ⧉. Routledge.
Glyptis, L., (2026). Archives de la chronique #LedaWrites ⧉. 11:FS.

Dernière révision 2026-10-24.

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La modernisation ne finit jamais, les exceptions s'empilent — Sebastien Rousseau

Pour Dr Leda Glyptis, la modernisation n'a pas de fin : les banques doivent résorber des décennies d'exceptions et aborder l'IA avec prudence, sans lenteur.

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La modernisation ne finit jamais, les exceptions s'empilent — Sebastien Rousseau

Pour Dr Leda Glyptis, la modernisation n'a pas de fin : les banques doivent résorber des décennies d'exceptions et aborder l'IA avec prudence, sans lenteur.

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SEBASTIEN ROUSSEAU FONDATEUR · INGÉNIEUR